ERP項(xiàng)目管理實(shí)踐與風(fēng)險(xiǎn)論文
第1篇：N1—ERP項(xiàng)目管理實(shí)踐與創(chuàng)新
ERP項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)施具有投資大、周期長、業(yè)務(wù)集成化高等主要特點(diǎn)，在中國已有二十多年的ERP發(fā)展歷史中，由于我國企業(yè)在ERP實(shí)施過程中缺乏項(xiàng)目管理理論和方法指導(dǎo)，出現(xiàn)了系統(tǒng)集成沒有按預(yù)期實(shí)現(xiàn)和上線應(yīng)用情況不理想的情況，甚至有的企業(yè)ERP項(xiàng)目最終實(shí)施以失敗告終。本文運(yùn)用項(xiàng)目管理的理論和知識，以中國核電ERP項(xiàng)目實(shí)施為具體案例，對ERP項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目實(shí)施方法論等進(jìn)行全面的分析，并重點(diǎn)闡述了中國核電N1-ERP系統(tǒng)在項(xiàng)目管理中的創(chuàng)新。
一、信息化項(xiàng)目管理的理論研究現(xiàn)狀
在中國“十三五”發(fā)展周期中，信息產(chǎn)業(yè)將是推進(jìn)傳統(tǒng)制造到智能制造，促使我國從工業(yè)化社會邁向信息社會的重要手段。當(dāng)前，在以德國為代表的推動(dòng)工業(yè)4.0浪潮的國際大趨勢下，中國也制定了兩化融合和中國制造2025等戰(zhàn)略目標(biāo)，這需要把信息化與工業(yè)化的深化融合滲透到各行各業(yè)。
信息化項(xiàng)目普遍具有復(fù)雜度高、科技創(chuàng)新強(qiáng)、發(fā)展更新快等特點(diǎn)，因此信息化系統(tǒng)在國內(nèi)企業(yè)的實(shí)施應(yīng)用也存在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不健全、管理不規(guī)范的問題，容易造成信息化項(xiàng)目的投資失敗。
�。ㄒ唬�、項(xiàng)目管理理論的發(fā)展概述
項(xiàng)目管理的理念起源于第二次世界大戰(zhàn)的美國戰(zhàn)爭準(zhǔn)備活動(dòng)中，一經(jīng)應(yīng)用取得了巨大的成功和管理意義，世界各地紛紛效仿和應(yīng)用。從20世紀(jì)40年代到70年代，這是項(xiàng)目管理的第一階段，主要對項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量和采購等方面進(jìn)行了研究，發(fā)展了關(guān)鍵路線法、計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）等項(xiàng)目管理工具，主要的應(yīng)用范圍是美國的國防、航天和建筑業(yè)中。
�。ǘ�、ERP系統(tǒng)的項(xiàng)目管理和實(shí)施方法論概述
目前，市場上出現(xiàn)了大量ERP產(chǎn)品軟件商和系統(tǒng)實(shí)施咨詢商，其中一些知名的軟件商和咨詢商都形成了各具特色的項(xiàng)目管理和實(shí)施方法論。ERP軟件產(chǎn)品主要有德國SAP、美國Oracle、QAD、中國的用友、金蝶等等，行業(yè)著名的ERP實(shí)施咨詢商有IBM、埃森哲、凱捷、普華永道等等，部分軟件產(chǎn)品商也提供系統(tǒng)實(shí)施的服務(wù)。
1、SAP公司的ASAP實(shí)施方法論
德國SAP是目前世界上ERP系統(tǒng)最大的軟件提供商，提出的ASAP（AcceleratedSAP，即加速實(shí)施SAP）方法論。ASAP實(shí)施路線圖是該方法論的核心內(nèi)容，將SAP軟件實(shí)施分成項(xiàng)目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖、系統(tǒng)實(shí)施、上線準(zhǔn)備和上線支持5個(gè)階段，這5個(gè)階段清晰描述了ERP實(shí)施的里程碑節(jié)點(diǎn)，有助于ERP實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。
2、Oracle公司的AIM實(shí)施方法論
OracleERP產(chǎn)品目前在世界市場占有率僅次于SAP，是第二大ERP軟件產(chǎn)品廠商。Oracle公司根據(jù)在全球多年的產(chǎn)品實(shí)施提煉的AIM（ApplicationsImplementationMethod），從定義用戶的實(shí)施方法、策略和系統(tǒng)上線運(yùn)行，降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，保證高質(zhì)快速地實(shí)施系統(tǒng)。
二、中國核電ERP系統(tǒng)建設(shè)的背景和實(shí)施方法論
中國核電是中國核工業(yè)集團(tuán)公司的核電板塊，由中國核電本部和旗下運(yùn)營核電廠的成員公司組成。中國核電信息化建設(shè)實(shí)行了“統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運(yùn)維”的原則，這些系統(tǒng)稱之為核電統(tǒng)建信息系統(tǒng)，以“N1”作為代號，如N1-ERP、N1-EAM、N1-ECM等，代表了從原來眾多N個(gè)系統(tǒng)集成到統(tǒng)一的1個(gè)系統(tǒng)。本文所基于研究的中國核電ERP項(xiàng)目即N1-ERP的第一期項(xiàng)目。
�。ㄒ唬�、中國核電ERP項(xiàng)目的實(shí)施背景
為了適應(yīng)核電大發(fā)展的形勢，中國核工業(yè)集團(tuán)公司對旗下核電資產(chǎn)進(jìn)行重組整合，以提升存量資源的利用率，培育更加專業(yè)化的經(jīng)營能力。2008年1月21日，中國核電正式注冊成立，2010年正式運(yùn)營，定位為經(jīng)營/利潤中心。
中國核電專業(yè)化經(jīng)營處于起步階段，為快速推進(jìn)經(jīng)營管控模式落地，充分發(fā)揮集中經(jīng)營管控的優(yōu)勢，中國核電迫切需要加大信息化建設(shè)力度。通過信息化平臺建設(shè)促進(jìn)公司治理優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)集約化、規(guī)范化、精細(xì)化管理，優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營效益，支撐中國核電做大、做強(qiáng)。中國核電開展了信息化規(guī)劃咨詢項(xiàng)目，通過信息化現(xiàn)狀調(diào)研、分析、設(shè)計(jì)，制定了未來5年信息化規(guī)劃。中國核電信息化規(guī)劃中重點(diǎn)規(guī)劃了人財(cái)物一體化平臺（ERP）、生產(chǎn)管理平臺（EAM）、文檔知識管理平臺（ECM）和決策支持平臺（BI）。
（二）、中國核電板塊ERP實(shí)施內(nèi)外部因素分析
1、國內(nèi)ERP系統(tǒng)應(yīng)用范圍已初具規(guī)模，具有大量成功的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)
至1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國工程師協(xié)會引進(jìn)第一套MRPII軟件開始，各種類型平臺的ERP系統(tǒng)開始在我國企業(yè)推廣應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，在我國5000多家大型企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施ERP的占25%以上，其中超過50%的企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施ERP。特別是在傳統(tǒng)制造業(yè)的機(jī)械、汽車、能源、電力、電網(wǎng)行業(yè)，以及在消費(fèi)品銷售、物流行業(yè)，這些企業(yè)多屬于全國集團(tuán)性質(zhì)，在ERP系統(tǒng)應(yīng)用中占主導(dǎo)地位。
從國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP的情況來看，大部分企業(yè)都投入了相當(dāng)大的資金，在ERP的應(yīng)用效果上，據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)也有接近50%沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的系統(tǒng)集成效果或項(xiàng)目失敗。但在另一半成功實(shí)施ERP的企業(yè)方面，例如聯(lián)想集團(tuán)、蘇寧電器、石油行業(yè)等，ERP的成功應(yīng)用提升了企業(yè)的經(jīng)營管控能力，支撐了企業(yè)做大做強(qiáng)的發(fā)展戰(zhàn)略，也為國內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施ERP提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)了多樣化的ERP產(chǎn)品和實(shí)施商隊(duì)伍。
2、核電同行的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，提供了多版本的核電ERP模板
核電作為資產(chǎn)密集型的優(yōu)質(zhì)能源行業(yè)，在法國EDF集團(tuán)、中國廣核集團(tuán)等核電同行中已有成熟的ERP應(yīng)用實(shí)踐，表明了核電行業(yè)實(shí)施ERP的可行性。但經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，核電同行ERP實(shí)施的成功背后，也曾經(jīng)有過ERP建設(shè)的彎路，說明了ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須要在企業(yè)加以屬地化才能適用。
3、中國核電前期在N1-EAM、N1-ECM建設(shè)模式的探索
在中國核電開展信息化規(guī)劃之前，為了保證成員單位信息系統(tǒng)建設(shè)的有序開展，中國核電堅(jiān)持按照國資委要求的“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理”的信息化建設(shè)原則，已經(jīng)開展了EAM、ECM的統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設(shè)。
EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)的成功建設(shè)，為中國核電建設(shè)板塊級集成化系統(tǒng)平臺探索了模式，積累了大型信息化項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)。但EAM、ECM屬于各成員單位共同出資建設(shè)信息化系統(tǒng)，在項(xiàng)目轉(zhuǎn)資后資產(chǎn)記入各家固定資產(chǎn)，不利于信息系統(tǒng)后續(xù)的統(tǒng)一運(yùn)維和管控。
�。ㄈ┲袊穗姳就粱疎RP實(shí)施方法論
中國核電ERP項(xiàng)目的實(shí)施依據(jù)中國核電信息化規(guī)劃對于ERP分階段實(shí)施的總體部署，ERP建設(shè)分基礎(chǔ)建設(shè)和深化應(yīng)用兩個(gè)階段。ERP系統(tǒng)的.建設(shè)和應(yīng)用不是一朝一夕的事情，是一個(gè)長期、循序漸進(jìn)的過程，需要中國核電本部和成員公司上下同欲，圍繞核電標(biāo)準(zhǔn)化、國際化的戰(zhàn)略，統(tǒng)一各成員公司在人財(cái)物管理上的差異。
ERP分階段建設(shè)的規(guī)劃，不僅是針對中國核電實(shí)際情況的最佳設(shè)計(jì)，也是ERP建設(shè)持續(xù)提升的客觀規(guī)律。在基礎(chǔ)建設(shè)階段，在中國核電板塊整體實(shí)施ERP系統(tǒng)，完成財(cái)務(wù)管理、人力資源、采購倉儲和項(xiàng)目管理的應(yīng)用，做到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、流程規(guī)范，完成人財(cái)物基礎(chǔ)業(yè)務(wù)在ERP的運(yùn)轉(zhuǎn)。在深化應(yīng)用階段，完成ERP系統(tǒng)在中國核電各成員公司的推廣復(fù)制，提升人財(cái)物業(yè)務(wù)管理在ERP系統(tǒng)的高階應(yīng)用，實(shí)施全面預(yù)算、招聘培訓(xùn)和電子商務(wù)等深化應(yīng)用。
在中國核電ERP實(shí)施中，主要分成如下階段：
1、項(xiàng)目準(zhǔn)備階段
2013年7月25日至2014年3月21日，成立ERP項(xiàng)目籌備組，研究ERP項(xiàng)目建設(shè)模式，開展ERP項(xiàng)目組成員選拔，組織ERP系統(tǒng)的外部調(diào)研，開展ERP軟件產(chǎn)品和系統(tǒng)實(shí)施的商務(wù)招標(biāo)工作。
2、項(xiàng)目啟動(dòng)及需求調(diào)研階段
2014年3月21日至2014年4月7日，成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，搭建項(xiàng)目工作環(huán)境，確定項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、程序，確定項(xiàng)目范圍，制定實(shí)施計(jì)劃，召開啟動(dòng)會。
三、核電ERP系統(tǒng)實(shí)施的項(xiàng)目管理方法
中國核電ERP項(xiàng)目組由中國核電本部、各成員公司的業(yè)務(wù)骨干組成，要經(jīng)歷藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、上線準(zhǔn)備等階段，最終完成中國核電ERP系統(tǒng)在核電板塊的全面上線。中國核電根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，通過科學(xué)設(shè)置項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、大量運(yùn)用項(xiàng)目管理工具，實(shí)現(xiàn)了快速有效的決策機(jī)制和溝通效果，按目標(biāo)完成了ERP系統(tǒng)的建設(shè)。
（一）、采用矩陣式ERP項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，提高項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)作的效率
中國核電ERP矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)是原有職能部門和階段性項(xiàng)目兩種組織結(jié)構(gòu)的混合形式，這種組織結(jié)構(gòu)形式是一種雙重職權(quán)結(jié)構(gòu)，有效地發(fā)揮了核電本部業(yè)務(wù)職能部門對成員公司的管控力量，使得ERP系統(tǒng)實(shí)施所需的資源配置、流程再造、制度發(fā)布都得以落實(shí)。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目人員平時(shí)主要以ERP項(xiàng)目組成員的角色參加日常工作，但作為各公司業(yè)務(wù)部門的專家骨干，組織隸屬關(guān)系仍屬于原業(yè)務(wù)職能部門。在項(xiàng)目建設(shè)期間，所有項(xiàng)目組成員受ERP項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，但同時(shí)仍持續(xù)地向原單位部門匯報(bào)ERP的進(jìn)展和將帶來的管理變革。在項(xiàng)目組成員的雙向工作匯報(bào)機(jī)制中，解決了ERP項(xiàng)目實(shí)施與成員公司的溝通機(jī)制。
�。ǘ�、項(xiàng)目范圍管理和變更管理
中國核電ERP項(xiàng)目以工作說明書（SOW）和業(yè)務(wù)藍(lán)圖為項(xiàng)目管理范圍的基礎(chǔ)，建立了ERP項(xiàng)目的變更管理流程。
�。ㄈ�、項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制
中國核電ERP項(xiàng)目實(shí)行三級計(jì)劃控制，來保障項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)根據(jù)預(yù)期來完成。一級計(jì)劃為ERP實(shí)施合同中定義的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)，二級計(jì)劃為項(xiàng)目管理辦公室制定的基線計(jì)劃，三級計(jì)劃為每個(gè)業(yè)務(wù)組在二級計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定的雙周滾動(dòng)工作計(jì)劃。
ERP項(xiàng)目組執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃調(diào)整審批管理。一級計(jì)劃的調(diào)整由ERP項(xiàng)目執(zhí)行委員會批準(zhǔn)，二級計(jì)劃的調(diào)整由項(xiàng)目管理辦公室批準(zhǔn)，三級計(jì)劃的調(diào)整由各業(yè)務(wù)組批準(zhǔn)，并發(fā)布雙周滾動(dòng)計(jì)劃。
�。ㄋ模�、項(xiàng)目的溝通管理
ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施需要項(xiàng)目與各成員公司、業(yè)務(wù)部門開展充分的溝通，使得利益相關(guān)方透徹地理解工作有關(guān)問題，達(dá)到提高項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和各公司高層的決策效率和準(zhǔn)確性。
中國核電ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，制訂項(xiàng)目組內(nèi)部例行的溝通機(jī)制，定期向上級和成員公司公布項(xiàng)目進(jìn)展信息，并通過傳統(tǒng)的報(bào)紙、網(wǎng)頁等網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行信息公開。
四、基于中國核電實(shí)際情況，創(chuàng)新應(yīng)用項(xiàng)目管理方法
中國核電ERP項(xiàng)目從2014年3月啟動(dòng)，按計(jì)劃需在2015年3月份完成14家公司的上線任務(wù)，為了按計(jì)劃保質(zhì)保量地完成這個(gè)既定目標(biāo)，中國核電ERP項(xiàng)目組廣泛深入地應(yīng)用了項(xiàng)目管理方法和工具，設(shè)置了科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)時(shí)進(jìn)行計(jì)劃管控、溝通管理和質(zhì)量控制。除此之外，中國核電ERP項(xiàng)目根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，深挖項(xiàng)目管理理論，獨(dú)具特色地創(chuàng)新運(yùn)用，保障了ERP項(xiàng)目實(shí)施的成功和平穩(wěn)轉(zhuǎn)入運(yùn)維階段。
�。ㄒ唬㈨�(xiàng)目建設(shè)模式創(chuàng)新，采用以中核運(yùn)行公司投資和統(tǒng)一運(yùn)維的形式
根據(jù)在EAM、ECM這兩大統(tǒng)建信息系統(tǒng)建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)反饋，采取多家業(yè)主公司聯(lián)合投資建設(shè)信息系統(tǒng)的方式，第一是存在項(xiàng)目建設(shè)中不能形成統(tǒng)一的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目知識無法成體系地傳遞，也不利于集中培養(yǎng)自身的信息化能力。第二是在項(xiàng)目建成后固定資產(chǎn)投資以成員公司為單位分割成片，后續(xù)的系統(tǒng)運(yùn)維對象同屬于多個(gè)業(yè)主管理單位，系統(tǒng)運(yùn)維的成本不能合理地分配到各業(yè)主公司，同時(shí)也降低了系統(tǒng)運(yùn)維的效率。
�。ǘ⒓由顪贤ㄇ溃晕鍖訙贤ǚ椒ㄌ嵘龢I(yè)務(wù)藍(lán)圖質(zhì)量
對于信息化項(xiàng)目，一個(gè)好的設(shè)計(jì)是成功的一半。為了保證項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門需求，符合業(yè)務(wù)部門管理的期望，ERP項(xiàng)目的在技術(shù)規(guī)格書和業(yè)務(wù)藍(lán)圖決策模式上做了一次創(chuàng)新。既從以往由項(xiàng)目組決策的做法，改為業(yè)務(wù)領(lǐng)域決策。凡是技術(shù)規(guī)格書和業(yè)務(wù)藍(lán)圖中涉及到人、財(cái)、供應(yīng)鏈及計(jì)劃管理的內(nèi)容，全部由項(xiàng)目專業(yè)組編寫，各成員單位相應(yīng)領(lǐng)域的管理部門參與討論審查，最終由中國核電本部及該領(lǐng)域主管領(lǐng)導(dǎo)審批。項(xiàng)目組IT專業(yè)和項(xiàng)目辦公室只是參與討論，提供建議。項(xiàng)目最終的設(shè)計(jì)方案能夠滿足各業(yè)務(wù)領(lǐng)域用戶的需求，從而有力地保證了項(xiàng)目的成功上線。
�。ㄈ⑹崂鞥RP上線三大關(guān)鍵點(diǎn)，保障系統(tǒng)并行上線成功
中國核電N1-ERP作為中核集團(tuán)公司ERP的一部分和示范工程，也是中國核電管理提升的重要手段和任務(wù)，更是中國核電2014年信息化水平達(dá)A的必經(jīng)之路，因此ERP項(xiàng)目時(shí)間緊、任務(wù)重。自ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)以來，ERP項(xiàng)目組一直在分析主客觀因素和環(huán)境因素，開展ERP上線策略的制訂工作。
在ERP項(xiàng)目的三批上線中要完成14家公司的上線，每批上線都要進(jìn)行多家公司的并行上線，為控制上線計(jì)劃，ERP項(xiàng)目組梳理了上線的三大關(guān)鍵點(diǎn)，一是最終用戶培訓(xùn)及現(xiàn)場補(bǔ)充培訓(xùn)，二是業(yè)務(wù)準(zhǔn)備工作，三是數(shù)據(jù)整理工作。
五、結(jié)論-充分發(fā)揮項(xiàng)目管理作用，提高核電信息化成功率
中國核電ERP項(xiàng)目從2013年7月開始籌備，經(jīng)歷了6個(gè)月的充分準(zhǔn)備，于2014年3月21日正式啟動(dòng)，至2014年12月1日開展第一批公司的上線切換，并于2015年1月和2月完成了第二批、第三批公司的上線切換。從ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)到第一批上線，僅用了8個(gè)月的緊張項(xiàng)目周期，完成了涉及14家公司的負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。ERP項(xiàng)目的實(shí)施按照既定目標(biāo)和考核任務(wù)，如期完成了項(xiàng)目準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、業(yè)務(wù)上線準(zhǔn)備、上線支持和系統(tǒng)轉(zhuǎn)運(yùn)維的各階段工作。
第2篇：基于風(fēng)險(xiǎn)控制的ERP項(xiàng)目管理研究
一、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別的必要性
通過實(shí)施和應(yīng)用ERP，對原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和改造，建立快速高效，反應(yīng)靈活的管理體系，不斷提高企業(yè)的自身管理水平和市場競爭力，才能在激烈的市場中立于不敗之地，因此企業(yè)的成功首先是戰(zhàn)略爭取，決策無誤。
二、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別控制
企業(yè)ERP項(xiàng)目是一個(gè)管理項(xiàng)目，同時(shí)也是一個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。風(fēng)險(xiǎn)識別是一項(xiàng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行分析，進(jìn)行ERP項(xiàng)目的實(shí)施，主要包括企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)ERP項(xiàng)目面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中總共分為三大模版進(jìn)行項(xiàng)目的維護(hù)工作：項(xiàng)目實(shí)施前、項(xiàng)目實(shí)施、運(yùn)行維護(hù)工作。每一個(gè)階段都制定了嚴(yán)格的運(yùn)行流程。
1、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施前
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，可概括為以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：1.調(diào)查不夠全面、客觀；2.管理水平不夠。而選型是ERP項(xiàng)目是否成功的關(guān)鍵因素，主要包括硬件和軟件的選擇。
2、項(xiàng)目實(shí)施
ERP在國內(nèi)發(fā)展有二十多年，已經(jīng)形成了一套比較成熟的方法，但是由于管理環(huán)境不同、軟件產(chǎn)品不同，各個(gè)企業(yè)所采用的實(shí)施方法也不同。企業(yè)對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度是最為關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，由于企業(yè)對ERP項(xiàng)目的實(shí)施不甚了解，對于制定的計(jì)劃的準(zhǔn)確性有多高這都是個(gè)未知數(shù)，這就導(dǎo)致了公司進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的形成，這就包含了對計(jì)劃的不信任，對進(jìn)度落后原因的追究等問題。
3、運(yùn)行維護(hù)階段風(fēng)險(xiǎn)
在ERP系統(tǒng)上線后，日常使用階段的維護(hù)最為關(guān)鍵。如果沒有健全的運(yùn)行維護(hù)管理制度，ERP軟件會由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的更換而導(dǎo)致中途夭折。維護(hù)修改必不可少，科室無序的更改不僅不能幫助企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，甚至?xí)䦟?dǎo)致系統(tǒng)的混亂。
�。ǘ┢髽I(yè)ERP項(xiàng)目面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)
所謂企業(yè)的外部風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，他所生存的環(huán)境或因現(xiàn)有條件的不足或環(huán)境因素的變動(dòng)等而可能對ERP在企業(yè)實(shí)施的成功與否產(chǎn)生影響，從而給企業(yè)帶來損失。而對于在信息化發(fā)展日新月異的今天，對于企業(yè)來說，外部風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生率一般都不是很高。因此，企業(yè)要積極做到關(guān)注國家大事和國家政策，遵守法律、法規(guī)，將企業(yè)向著國家希望的方向前進(jìn)。
三、企業(yè)ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)
ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)是由項(xiàng)目的內(nèi)在性質(zhì)所決定的，是客觀存在的。風(fēng)險(xiǎn)意識的薄弱將人為地加速風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。建立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是降低和化解風(fēng)險(xiǎn)的有效手段：建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，建立長期的合作的關(guān)系，實(shí)施項(xiàng)目全過程的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)管理的基本條件等，如表1。
實(shí)施人員和實(shí)施隊(duì)伍對于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。將ERP系統(tǒng)實(shí)施完全外包給軟件供應(yīng)商或系統(tǒng)集成商，或者完全由企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)人員單獨(dú)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，都會增加系統(tǒng)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施成本包括硬件費(fèi)用、軟件費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、咨詢費(fèi)用以及維護(hù)費(fèi)用等。而總體如何合理安排費(fèi)用，將成本控制在預(yù)算之內(nèi)，降低成本風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)要認(rèn)真考慮的問題。除了對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度控制之外，還要對實(shí)施質(zhì)量進(jìn)行控制，對于項(xiàng)目里程碑性的目標(biāo)，要及時(shí)評價(jià)ERP項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)研究各階段的實(shí)施質(zhì)量是否達(dá)到了項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)。許多企業(yè)在實(shí)施之前沒有明確目標(biāo)，對項(xiàng)目實(shí)施的階段性質(zhì)量無法衡量和控制。
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