要做正確的事先要正確地做事論文
重要的是做正確的事（to get the right things done），而不僅僅是正確地做事（to do things right）。彼得·德魯克三十多年前提出的這一觀點(diǎn)，堪稱(chēng)管理思想發(fā)展的一個(gè)里程碑。所謂做正確的事，是追求效果；而正確地做事是追求效率。弗雷德里克·W·泰勒首倡的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，被稱(chēng)為效率主義，它使管理從經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始變?yōu)榭茖W(xué)，這是第一個(gè)里程碑。德魯克在六十年代初提出的“為成果而管理”的觀點(diǎn)，可以稱(chēng)為效果主義，它改變了經(jīng)理人的思維方式，把經(jīng)理人的關(guān)注重點(diǎn)從效率引向了效果。正如德魯克所言：“如果以極高的效率去做本來(lái)就不該做的事情，最徒勞無(wú)益的工作也莫過(guò)于此�！弊⒅匦Ч�，追求成果，關(guān)注機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題，著眼于貢獻(xiàn)而不是工作，這是德魯克卷軼浩繁的著述中一脈相承的主題。
效率低仍然是競(jìng)爭(zhēng)力的瓶頸
做正確的事無(wú)疑是首要的，對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，更是如此。但現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的大量實(shí)踐卻時(shí)時(shí)在提醒我們，效率低仍然是制約我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是我們的主要問(wèn)題。這樣的例子太多了。
資本運(yùn)營(yíng)一直是上市公司和管理媒體的一大熱點(diǎn)。尤其是大規(guī)模的并購(gòu)案，從策劃、資產(chǎn)評(píng)估，到包裝、重組，不乏驚心動(dòng)魄、引人入勝之處。最后是皆大歡喜，雙贏或多贏。但幾年下來(lái)，當(dāng)我們回顧一下諸多的并購(gòu)案時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)真正成功者寥寥無(wú)幾。這是為什么？顯然，不是并購(gòu)的意圖和操作有問(wèn)題，而是并購(gòu)后的管理和文化整合跟不上。并購(gòu)者是在做正確的事，但并購(gòu)的成功卻依賴(lài)于正確地做事的能力。
企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)也面臨同樣的困惑。作為一種擺脫成熟產(chǎn)業(yè)的.激烈競(jìng)爭(zhēng)，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，或是充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的潛能，降低風(fēng)險(xiǎn)、建立安全的事業(yè)結(jié)構(gòu)的基本戰(zhàn)略，多元化是大型企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。但為什么我國(guó)大企業(yè)的多元化大多業(yè)績(jī)不佳，甚至在某些領(lǐng)域鎩羽而歸？如家電企業(yè)進(jìn)軍IT業(yè)，零售企業(yè)進(jìn)軍房地產(chǎn)，制造企業(yè)進(jìn)軍服務(wù)業(yè)。究其原因，不是因?yàn)槭聵I(yè)選擇不當(dāng)，不是因?yàn)檫M(jìn)入時(shí)機(jī)太晚，而是因?yàn)楣芾砟芰︸{馭不了多元化帶來(lái)的復(fù)雜性。
質(zhì)量一直是困擾中國(guó)企業(yè)的老問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化難在哪里？難就難在質(zhì)量上不去。當(dāng)年日本企業(yè)的國(guó)際化為什么做得好，不是日本人英語(yǔ)比我們說(shuō)得好，而是日本產(chǎn)品的質(zhì)量好。質(zhì)量是世界語(yǔ)，桃李不言，下自成蹊。而提高質(zhì)量，是一個(gè)點(diǎn)點(diǎn)滴滴、日積月累的過(guò)程，是典型的正確地做事的過(guò)程。
企業(yè)引進(jìn)ERP所面臨的困惑就更多了。我國(guó)許多企業(yè)都懷著一種急切的心情，試圖通過(guò)引進(jìn)國(guó)際上普遍采用的管理軟件系統(tǒng)，一步實(shí)現(xiàn)管理與國(guó)際接軌。但是，越是國(guó)際上通行的先進(jìn)的管理軟件系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)原系統(tǒng)流程所作的改動(dòng)就越大，實(shí)施的難度就越大，投入的資源和持續(xù)的時(shí)間就越長(zhǎng)，從而失敗的風(fēng)險(xiǎn)就越大。當(dāng)然，如果最終實(shí)施成功，所獲得的收益也就越大。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)ERP是一件正確的事，但它需要的不是在做與不做上做出選擇，而是長(zhǎng)期地、鍥而不舍地正確地做事的決心和毅力。
可見(jiàn)，要做正確的事，先要正確地做事。對(duì)中國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還不至于到了德魯克所說(shuō)的以極高的效率去做本來(lái)就不該做的事情的地步，我們要達(dá)到以極高的效率做事的程度還要走很長(zhǎng)的路。
重要的是要比人家跑得更快
做正確的事對(duì)企業(yè)家和經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，往往是指那些涉及方向、定位、戰(zhàn)略和進(jìn)退的重大決策。在德魯克看來(lái)，有效的經(jīng)理人（executives）不需要做太多的決策。他特別舉了曾在二十世紀(jì)初期擔(dān)任美國(guó)AT&T公司總裁的西奧多·維爾（Theodore Vail）的例子，他認(rèn)為AT&T公司之所以有今天的成就（二十世紀(jì)六、七十年代正是AT&T的頂峰時(shí)期），主要在于維爾擔(dān)任總裁期間所做的四項(xiàng)重大決策。即公開(kāi)承諾AT&T公司的使命是“我們的企業(yè)是服務(wù)”，建立貝爾實(shí)驗(yàn)室，成立公眾監(jiān)督委員會(huì)，以及開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)滿(mǎn)足非上市私人公司資金需求的大眾資本市場(chǎng)。的確，這才是經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)做的，也只有經(jīng)理人才能做的正確的事。
不過(guò)，對(duì)現(xiàn)階段我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的重大決策是不是議事日程上的首要問(wèn)題呢？我認(rèn)為還不是。從總體上看，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)尚處于跟隨和追趕國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的階段，我們的基本戰(zhàn)略是后發(fā)制人。對(duì)于追趕者來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)和方向基本上是清楚的，問(wèn)題是怎么盡快縮小與世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，也就是怎么正確地做事。這樣說(shuō)絕不是低估我們的企業(yè)家和經(jīng)理人的創(chuàng)造性，一定會(huì)有不少獨(dú)辟蹊徑脫穎而出的企業(yè)，也可能會(huì)有實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的企業(yè)，但對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是怎么比人家跑得更快。這至少是這一代企業(yè)家和經(jīng)理人的歷史使命，切莫小看了它的艱巨性。
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