紅孩子:成敗皆兄弟

提起兄弟幾個共同打天下，人們最先想起的一定是三國時的劉、關(guān)、張。紅孩子的“搖滾樂隊”創(chuàng)始四兄弟也曾齊心協(xié)力，可惜故事滑向了另一個結(jié)局，也帶累了原本如日中天的公司。

那是2007年的春天，主營各類母嬰用品和美容化妝品的在線購物平臺紅孩子風(fēng)頭正盛，找上門來采訪的媒體一撥接一撥。

有雜志要給徐沛欣拍照，他找來了李陽、楊濤、郭濤三個人，以一個創(chuàng)業(yè)團隊的姿態(tài)聚在一起。攝影師不停地調(diào)動大家的情緒，情緒出來了之后不知誰說了句：“咱四個像不像一個搖滾樂隊？”

那時的四個人和他們的紅孩子，誰也沒想到5年后的一幕——2012年9月25日，蘇寧電器在南京總部召開新聞發(fā)布會，宣布以6600萬美元全資收購紅孩子。在發(fā)布會現(xiàn)場，四人中只有徐沛欣出席，其他三人早在之前就陸續(xù)離開公司，而紅孩子的VC股東們更是無一人現(xiàn)身。對于他們來說，四輪8000萬美元的投資，占股超過60%以上，最終以6600萬美元賣出，這明顯是一筆虧多賺少的買賣。

在發(fā)布會上，作為唯一留下的創(chuàng)業(yè)團隊成員、董事長兼總裁徐沛欣用“心情澎湃”來形容自己當時的心情。在兩日后的一次采訪中，他稱自己“有一點興奮，沒有沮喪也沒有失落。”不過另一位創(chuàng)始人李陽的表述則更加直白，直呼自己很郁悶，“在零售行業(yè)，你想把企業(yè)做好挺難，但要把企業(yè)做敗更難。”

早在2008年10月就離開紅孩子的李陽，并沒有參與紅孩子與蘇寧的并購談判。在這場并購中，很多人替蘇寧不值，認為花6600萬美元收購一家處于頹勢的公司不劃算，這個價錢普遍高出之前猜測的估值。

確實，對于哀鴻遍野的垂直電商投資者來說，能夠有人接盤，實屬不幸中的萬幸。也許正因為如此，徐沛欣才會“有一點興奮”，覺得紅孩子能被蘇寧收購已經(jīng)算是不錯的歸宿。然而，對于真正的創(chuàng)業(yè)者來說，公司被迫出售就是失敗，因為紅孩子曾經(jīng)是一家有理想的公司，它的理想絕對不是被人收購。如日中天的背后

在論壇上有一個廣為流傳的帖子《一個紅孩子員工寫給投資人的一封信》，帖主以馬丁·路德·金的口吻開頭：“我曾經(jīng)有一個夢想，夢想加盟一個偉大的企業(yè)，去做一些能夠影響行業(yè)和改變一些東西的事情。我原來以為紅孩子是這樣的企業(yè)……”

是的，紅孩子曾經(jīng)是一家這樣的企業(yè)。2003年李陽的太太王爽在北京開了一家母嬰用品零售店，靠著目錄銷售，很快就盈利了�？吹绞袌鰸摿Φ姆蚱薅�人開始共同經(jīng)營。2004年春節(jié)剛過，李陽就關(guān)掉了自己的廣告公司，與三個朋友一起成立了天津紅孩子商貿(mào)有限公司。這就是那個最初的“四人搖滾樂隊”：李陽、楊濤、郭濤和徐沛欣，四人分別投資60萬元、60萬元、40萬元、40萬元，沒有人占控制權(quán)。而這也是很多創(chuàng)業(yè)公司的普遍狀況，幾個志同道合的朋友聚在一起做事，不會考慮太多股權(quán)結(jié)構(gòu)的事情。

靠著目錄銷售，紅孩子以火箭速度成長：2004年實現(xiàn)營收600萬元，2005年4000萬元，2006年1.2億元，2007年4億元，2008年突破10億元。

那時的市場，對于紅孩子來說生正逢時。母嬰市場如井噴般爆發(fā)，樂友、麗家寶貝也在同一時期崛起。與此同時，曾在上世紀上半葉興起于歐美的目錄銷售也開始與中國市場嫁接，麥考林、愛嬰室、小康之家……一本本琳瑯滿目的產(chǎn)品目錄進入中國家庭。

強勁的增長獲得了投資者的關(guān)注。2005年年底，紅孩子出讓30%股權(quán)，獲得北極光和NEA250萬美元的投資，成為母嬰渠道領(lǐng)域第一個拿到風(fēng)險投資的企業(yè)；很快，2006年北極光和NEA追投300萬美元，持股比例上升至50%；2007年，紅孩子拿到KPCB第三輪2500萬美元投資，VC持股超過60%。對于VC來說，占這么多的比例是不合常規(guī)的。

不過市場的繁榮并沒有讓問題暴露，從2006年至2008年，紅孩子的營收都在成倍增長。從2009年開始，紅孩子增速放緩。據(jù)公開資料顯示：2009年營收15億元、2010年15億元、2011年10—15億元、2012年16.2億元。而與此同時，曾經(jīng)被紅孩子拋在身后的老對手樂友卻開始后發(fā)制人，到2012年，紅孩子的銷售額還不如樂友的一個零頭。

更要命的是，電商領(lǐng)域的競爭日顯殘酷，資本瘋狂進入，大佬紛紛參戰(zhàn)。以2008年為分水嶺，之前的紅孩子一路高歌猛進，之后不進反退。2008年時，紅孩子、京東、當當?shù)臓I收規(guī)模相當，分別是10億元、13.2億元、7.6億元；可到了2011年，三者營收變?yōu)榱?0～15億元、309億元、36億元。紅孩子掉隊了。

2008年10月離開紅孩子的李陽，不能接受公司被迫出售的事實，“我走的時候，這個企業(yè)基本做到了中國第一�！奔t孩子用4年時間成為冠軍，可接下來的4年，它墜落的速度同樣如長瀑瀉地。

分崩離析

紅孩子的敗落確實有些詭異。它的定位沒有問題，母嬰產(chǎn)品、電商，這都是市場空間巨大、增長迅速的高成長行業(yè)，兩頭都占了的紅孩子怎么就做不下去了呢？有好事者將主要原因歸結(jié)為創(chuàng)始團隊的分崩離析。

4個創(chuàng)始人，2007年郭濤離職，2008年李陽夫婦被通知離開，2011年楊濤離職。尤其是李陽的離開對公司震動最大。而他離開之后，從2009年起，紅孩子剛好一蹶不振。不知是巧合還是其他。

李陽一直被認為是紅孩子的業(yè)務(wù)靈魂，而另一個靈魂人物徐沛欣被稱為資本靈魂。紅孩子最初脫胎于李陽、王爽夫婦創(chuàng)立的母嬰用品小店。像所有共同創(chuàng)業(yè)的夫妻一樣，兩個人親力親為地經(jīng)營生意，毫無疑問他們對紅孩子的感情最深，對母嬰兒產(chǎn)品的理解也最深。

而徐沛欣最初是以投資人的角色進入公司的，除了紅孩子，他還有其他生意。但他非常聰明，對資本熟悉、視野開闊、思維超前。

照理說，這兩個人如果優(yōu)勢互補、強強聯(lián)手，紅孩子必定前途無量，公司前4年的發(fā)展也確實讓人看到了這樣的苗頭�？上е�后的故事卻滑向了另一端。

開始時，徐沛欣并沒有過多介入公司的具體運營。不過情況從2006年發(fā)生變化，紅孩子完成第二輪融資后，不擅于與投資人打交道的李陽、楊濤，邀請徐沛欣出任CEO，負責(zé)與投資人溝通，李、楊二人任執(zhí)行總經(jīng)理，負責(zé)業(yè)務(wù)。 　　之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司戰(zhàn)略上產(chǎn)生分歧。

比如，做強還是做大。李陽堅持做強母嬰業(yè)務(wù)，主要考慮利潤，為此還貼牌生產(chǎn)了紅孩子自有母嬰產(chǎn)品，以提高毛利；徐沛欣則堅持做大，主要考慮銷售額，為此在品類上向化妝品、日用品、3C、IT產(chǎn)品延伸，他的理想是做一家零售企業(yè)。甚至除零售外，李陽治下的紅孩子還計劃進入物流、傳媒、金融領(lǐng)域。

再比如，李陽堅持創(chuàng)業(yè)文化，而徐沛欣則想推行職業(yè)經(jīng)理人文化。李陽是個重感情、講義氣的人，尤其對跟他—起創(chuàng)業(yè)的人非常信任。這些元老也確實對他和公司鼎力相助，不計回報。有員工這樣描述公司創(chuàng)業(yè)時的情形，“紅孩子是在殘酷的市場競爭中成長起來的，是全體員工在馬路上一本書、一本書地發(fā)出來的，是不分職務(wù)高低，一單貨、一單貨地送出來的，是一群年輕人為了理想拋家舍業(yè)奮斗出來的……”

其實回頭看看，他們的分歧點不管往哪個方向走都是有出路的。堅持做強母嬰的樂友，大舉進入二三線市場，在沈陽、天津、西安等城市的實體店發(fā)展迅猛。堅持做大的京東，2012年營收已超600億元。有業(yè)內(nèi)人士分析，紅孩子敗就敗在了左右搖擺上，李、徐二人誰也說服不了誰，在電商大戰(zhàn)和母嬰崛起二線市場都貽誤了戰(zhàn)機。

而在堅持創(chuàng)業(yè)文化還是職業(yè)經(jīng)理人文化上，兩人的想法單個拎出來看也都沒有錯。在這場電商大戰(zhàn)中，硝煙正起，兩強相遇勇者勝。而這種“勇”正是創(chuàng)業(yè)者特有的拼命素質(zhì)，而求穩(wěn)、努力、敬業(yè)則是職業(yè)經(jīng)理人的特點。當一群拼命的人和一群努力的人相遇時，誰會堅持到最后？

當然對于公司治理和可持續(xù)發(fā)展來說，一家創(chuàng)業(yè)公司一定要融入職業(yè)經(jīng)理人文化，一味地野蠻成長是難以持續(xù)的。

不過遺憾的是，紅孩子在推行職業(yè)經(jīng)理人文化的過程中過于激進。從2009年開始，為了實現(xiàn)向零售企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他們挖了很多擁有IBM、寶潔等外資零售公司背景的高管。當時紅孩子全國分區(qū)的高管基本都換了，新人老人之間矛盾不斷。

在描述2009年之后的紅孩子時，有員工說，“管理層都說目前有九種力量互相對抗，沒有協(xié)同起來。”、“對待員工看不到關(guān)懷，有些創(chuàng)始員工暫時沒有跟上公司的發(fā)展，但是公司能把他們像垃圾一樣掃出去嗎？連楊濤都能當著幾十個人，包括新員工的面被痛斥，因為一點兒莫須有的事情威脅從他以下全部走^的時候，員工能不寒心嗎！”據(jù)說李陽走后，繼續(xù)擔任執(zhí)行總經(jīng)理的楊濤非常孤立，在會議上被訓(xùn)得以心臟病為由中途離場，并最終也在2011年年初離開了。

對于這些指責(zé)，矛頭很自然地指向了徐沛欣，但他從沒在公開場合做過解釋。有紅孩子前高管在談起他時認為：他有很強的號召力，敏銳的眼光，其實他很早就可以放棄這家公司，但他沒有，始終堅持。他私下里也說過，最難過的就是紅孩子，因為在他看來紅孩子是最有希望做成的，幾個兄弟一起做起來了，而漸漸地兄弟們都離開了，他也很內(nèi)疚。但那又有什么辦法呢？

中國人提起兄弟幾個共同打天下，最先想起的一定是三國時的劉、關(guān)、張。同樣是兄弟，結(jié)果卻南轅北轍。古人的四兄弟是“一個好漢三個幫”，有一個公認的大哥，其余三人忠心輔佐；而李、徐、楊、郭四人則沒能推出一位帶頭大哥，尤其是李、徐二人誰也不服誰，一個團隊有兩個靈魂人物，等于沒有靈魂。

作為業(yè)界元老級人物的經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始人張穎，曾和大家分享過一條心得：一個創(chuàng)業(yè)公司必須只有一個靈魂人物，一個占大股份的創(chuàng)始人，這點非常重要。第二點就是他必須能找到一個互補且關(guān)鍵時間能服從和相信創(chuàng)始人決策的團隊。一個以單一創(chuàng)始人為主，大決策專制的創(chuàng)業(yè)公司，要遠遠穩(wěn)健過一個有多位股份相同的創(chuàng)業(yè)伙伴，且決策過于民主的公司。

無辜的風(fēng)投？

在紅孩子的成長過程中，還有一號重要角——VC股東。紅孩子共進行過四輪私募融資，總額為8000萬美元，參與的VC包括北極光創(chuàng)投、NEA、KPCB和凱旋創(chuàng)投，占有超過60%的股份。在紅孩子董事會的5人中，風(fēng)投代表占了3人。

也正是因為這個股權(quán)結(jié)構(gòu)，外界才有了“風(fēng)投綁架紅孩子”的說法，認為對于紅孩子的敗落，主要的原因之一就是VC插手過多。

對于這種說法，參與投資的北極光創(chuàng)投創(chuàng)始人鄧鋒公開澄清：“北極光從來沒有派出財務(wù)總監(jiān)到下屬公司，也從來沒有看見哪家風(fēng)投派出財務(wù)人員去控制公司。對于紅孩子團隊的糾紛，我們只是選擇了人數(shù)多或者CEO所在的一方。”

有紅孩子前高管也表態(tài)說，董事會并不會對日常經(jīng)營發(fā)表意見。對于李陽出局的決定，VC也只是起到支持誰的作用，關(guān)鍵還是李、徐二人經(jīng)營理念不一樣。紅孩子所有的經(jīng)營決定，都是經(jīng)營團隊做出來的。

不能否認的是，在賣出紅孩子的事情上，VC起到了決定作用。對于他們來說，這只是一筆生意。VC們都承認：“中國現(xiàn)在的電子商務(wù)完全看不見前景，而且需要很大的資金去養(yǎng)，必須做到一個相當大的規(guī)模才可能出現(xiàn)所謂的規(guī)模效應(yīng)�！编囦h也坦言：“整個電商燒錢很厲害，紅孩子已經(jīng)融到了8000萬美元，如果再往里補，要補多少？”

的確，相比京東公開顯示的15億美元融資，8000萬美元是個微不足道的數(shù)字。對于投資者來說，找到一個大買家，少虧點，早些抽身，是最合乎生意人邏輯的選擇。

目前，中國電商領(lǐng)域的競爭已從激烈升級至慘烈，很多參與者，尤其是垂直電商都已無心戀戰(zhàn)。此時，很多握有資金的PE、機構(gòu)都想趁低谷抄底。市場上的老虎基金、華平基金、蘇寧都在電商領(lǐng)域?qū)ふ蚁乱粋�投資目標。但核心創(chuàng)業(yè)團隊成員的離職，使不愿過多介入企業(yè)運營的PE們，對紅孩子提不起興趣來。

這時，有零售背景的蘇寧成了最好的選擇。從蘇寧有意紅孩子的消息傳出，各色人等就忙著做出包括估值在內(nèi)的各種猜想。不過讓人吃驚的是，本以為會是場拉鋸戰(zhàn)的并購談判，很快就塵埃落定。這倒很符合張近東的風(fēng)格——干凈利落。雖然很多人認為6600萬美元的價格過高，替蘇寧不值，不過值與不值只要當事雙方能接受就行，可以肯定的是，縱橫零售圈幾十年的張近東不傻，他看到了紅孩子的價值。

目前的蘇寧，為實現(xiàn)“超電器化”的綜合零售戰(zhàn)略，已明確指定了通過戰(zhàn)略合作、參股、并購等方式快速推進的戰(zhàn)略，并為此進行了315億元的融資。而母嬰產(chǎn)品是蘇寧很看重的一個品類，為此，他們已明確表示會在今年上半年將首家紅孩子母嬰連鎖店落地。

有統(tǒng)計顯示，2012年中國泛母嬰商品市場預(yù)計為10000億元的規(guī)模，天貓、京東、國美也都在全力切入母嬰市場。而如此前景美好的一個市場，紅孩子的四位創(chuàng)始人作為最早的參與者，現(xiàn)在卻失去了參與其中的資格。四人并肩協(xié)作的記憶唯留在當初的照片中，關(guān)于現(xiàn)實中再攜手的想法，似乎已遙不可及。

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