- 相關(guān)推薦
案例分析績(jī)效考核：Q公司平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡案例及點(diǎn)評(píng)
Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國(guó)有企業(yè)，2001年初開始實(shí)施平衡計(jì)分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)。
回憶起當(dāng)初的實(shí)施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無(wú)奈地說(shuō)：他是在國(guó)外參加培訓(xùn)的時(shí)候知道了平衡計(jì)分卡的，當(dāng)時(shí)的第一感覺(jué)是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來(lái)為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會(huì)迎刃而解了。
從美國(guó)回來(lái)后，S立即將在國(guó)外的學(xué)習(xí)情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并著重介紹了平衡計(jì)分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實(shí)施。
在公司行政的強(qiáng)力推動(dòng)下，S先后多次組織召開各二級(jí)單位、部門負(fù)責(zé)人會(huì)議，大力宣講BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時(shí)組織人力資源部全體員工，深入二級(jí)單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點(diǎn)忙活了幾個(gè)月，終于初步達(dá)成共識(shí)，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)—財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。
令S沒(méi)有想到的是，項(xiàng)目一開始實(shí)施，問(wèn)題便不斷接踵而來(lái)。比如：營(yíng)銷部門的客戶指標(biāo)，要求營(yíng)銷人員如實(shí)填報(bào)拜訪客戶情況，但這個(gè)要求不僅營(yíng)銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因?yàn)橹笜?biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無(wú)從考證更無(wú)法監(jiān)控。再比
如：?jiǎn)T工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)果如何？意義又何在呢？
Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級(jí)單位加起來(lái)有幾十個(gè)，每個(gè)單位提幾個(gè)意見(jiàn)加起來(lái)就是一大堆。S回想起那段時(shí)間，感慨萬(wàn)千的說(shuō)：人力資源部就像是消防隊(duì)，不斷接到投訴，不斷地去救火。結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門抵觸情緒越來(lái)越大，員工怨聲載道。
S說(shuō)：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無(wú)法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過(guò)去的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。
〖點(diǎn)評(píng)：BSC“失衡”了嗎？〗
“其實(shí)，許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施BSC當(dāng)然不可能成功�！苯埞救肆Y源總監(jiān)王曉冰針對(duì)這個(gè)案例解釋說(shuō)。
具有著多年國(guó)外工作經(jīng)歷的王曉冰曾就中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施BSC與其發(fā)明人羅伯特·卡普蘭教授進(jìn)行過(guò)溝通，對(duì)平衡計(jì)分卡可謂認(rèn)識(shí)、理解頗深。他認(rèn)為：平衡計(jì)分卡是一個(gè)理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實(shí)施BSC項(xiàng)目就如同在綠茵場(chǎng)上踢足球，球員
先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會(huì)如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩�！霸囅�，如果一個(gè)球員連同伴傳過(guò)來(lái)的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊(duì)又怎么能贏？”王曉冰戲言。
“中國(guó)有許多企業(yè)總夢(mèng)想著從經(jīng)驗(yàn)管理（或能人管理）一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實(shí)上制度管理是企業(yè)永遠(yuǎn)也不可逾越的�！蓖鯐员鶖蒯斀罔F。唐山建龍實(shí)業(yè)有限公司是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中較早實(shí)施BSC項(xiàng)目的。這家座落在偏僻的河北小城遵化的鋼鐵企業(yè)，在短短幾年時(shí)間就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業(yè)集團(tuán)同臺(tái)競(jìng)技，并成為中國(guó)冶金行業(yè)的一面旗幟，王曉冰認(rèn)為其一切得力于管理，而實(shí)施平衡計(jì)分卡功不可沒(méi)。
〖BSC有固定模式嗎？〗
中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施BSC？王曉冰認(rèn)為，絕對(duì)沒(méi)有固定的模板，讓企業(yè)拿過(guò)來(lái)就可以套用。不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，實(shí)施BSC項(xiàng)目的方法肯定不同。
王曉冰認(rèn)為沒(méi)有什么工作是不可量化的。比如：客戶指標(biāo)，在對(duì)二級(jí)單位分解時(shí)，總部可以要求它的客戶關(guān)系較去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指標(biāo)可以是客戶購(gòu)買其產(chǎn)品的份額是否上升，即：假定一個(gè)客戶去年的鋼材總購(gòu)買量是1萬(wàn)噸，其中50%是在建龍購(gòu)買的，另50%是在其它鋼廠購(gòu)買的，那么再假如他今年鋼材總購(gòu)買量仍是1萬(wàn)噸，如果在建龍購(gòu)買的比例上升了則意味著關(guān)系有所改善，反之則為下降；如果是考核客戶滿意
度是否提高，具體衡量的方法則可以是企業(yè)與客戶共同制定一個(gè)包括服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、價(jià)格協(xié)定執(zhí)行情況、信用等內(nèi)容的改善方案，年終由總部會(huì)同客戶共同考核。至于二級(jí)單位的營(yíng)銷人員是否去拜訪客戶，拜訪效果如何等細(xì)節(jié)，總部根本不需過(guò)問(wèn)。
對(duì)于員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，王曉冰認(rèn)為：假定一個(gè)企業(yè)未來(lái)3年的發(fā)展戰(zhàn)略是人均產(chǎn)能進(jìn)入同行業(yè)前3名，而要達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，3年內(nèi)企業(yè)必須有20%的員工要達(dá)到高級(jí)技師水平。那么，再根據(jù)這個(gè)總目標(biāo)向二級(jí)單位及部門分解，量化指標(biāo)就清晰可見(jiàn)了。
同樣，財(cái)務(wù)指標(biāo)也是如此。比如：給人力資源部制定的財(cái)務(wù)指標(biāo)是3年內(nèi)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提高2個(gè)百分點(diǎn)，人力資源成本下降3個(gè)百分點(diǎn)，那么人力資源部就會(huì)向二級(jí)單位分解。而二級(jí)單位如若完成上述指標(biāo)就必須取得人力資源部的支持，人力資源部如要完成總目標(biāo)也同樣需要二級(jí)單位的配合，這樣，雙方在如何定員、如何制定合理的薪酬激勵(lì)、員工培訓(xùn)率是多少、合格率是多少等就會(huì)制定相應(yīng)的政策和機(jī)制。
“對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，實(shí)施BSC的關(guān)鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)要求，設(shè)定并分解指標(biāo)，然后考核其結(jié)果，最終將結(jié)果與薪酬掛鉤�！蓖鯐员缡钦f(shuō)。
〖BSC宜粗不宜細(xì)？〗
王曉冰認(rèn)為，實(shí)施BSC一定要遵循以下幾項(xiàng)原則：
一是宜粗不宜細(xì)。平衡記分卡的目的是為了均衡地改善業(yè)績(jī)，而不是為了考核而考核，更不是用這樣一個(gè)工具去卡員工。
二是不拘于形式。比如：一個(gè)二級(jí)單位，一二月份可能是它的生產(chǎn)淡季，那么這時(shí)它可能會(huì)在這個(gè)時(shí)期集中精力抓員工的培訓(xùn)與發(fā)展，也可能在這兩個(gè)月就完成了全年的培訓(xùn)指標(biāo)，而二三季度它可能會(huì)全力以赴抓銷售。平衡計(jì)分卡絕不是每個(gè)月都要均衡地去抓四項(xiàng)指標(biāo)，更不是每項(xiàng)指標(biāo)都是均衡的，它四項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的。
三是不在小節(jié)上糾纏。在推行的過(guò)程中不要怕有問(wèn)題，要允許它有一個(gè)完善的過(guò)程。
王曉冰強(qiáng)調(diào)：平衡計(jì)分卡是一個(gè)針對(duì)組織的年度目標(biāo)考核體系，它關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、外部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境建設(shè)、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)，尤其是長(zhǎng)期目標(biāo)。因此，實(shí)施過(guò)程中至少要在半個(gè)年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，以確保年度目標(biāo)達(dá)成。
對(duì)于個(gè)人考核，王曉冰認(rèn)為：?jiǎn)T工的日�？己诉�是應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說(shuō)明書規(guī)定的職責(zé)，確立KPI以保證其工作正常運(yùn)行。KPI考核與BSC應(yīng)該是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的共同體，因?yàn)镵PI是維系日常工作運(yùn)行的，而BSC的目的則是保證年度目標(biāo)的達(dá)成。
【案例分析績(jī)效考核：Q公司平衡計(jì)分卡】相關(guān)文章：
希爾頓公司平衡計(jì)分卡案例04-30
基于平衡計(jì)分卡的個(gè)人績(jī)效考核應(yīng)用05-01
平衡計(jì)分卡(完整版)03-12
富陽(yáng)供電實(shí)踐平衡計(jì)分卡04-26
試析作業(yè)成本法與平衡計(jì)分卡的結(jié)合04-30
案例分析麥當(dāng)勞公司的管理控制12-13
卓越績(jī)效的核心--平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和發(fā)展04-30
案例分析04-28