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大企業(yè)為什么創(chuàng)不了業(yè)？
大企業(yè)往往在傳統(tǒng)市場上占有舉足輕重的地位，擁有巨大的既得利益。那大企業(yè)為什么創(chuàng)不了業(yè)?因為大企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中經常犯錯，有那些錯誤呢?下面我們一起看看吧。
看不起
大企業(yè)對新出現(xiàn)的商業(yè)模式以及新創(chuàng)的小企業(yè)是看不起的。它們覺得這些新的商業(yè)模式不入流，小公司的探索簡直就是“小玩鬧”。他們從來都不覺得這些商業(yè)模式或小公司會形成任何有威脅的競爭。
2007年，蘋果推出自己的第一代智能手機時，諾基亞和黑莓的高管參加了發(fā)布會。事后卻不屑地對媒體披露：蘋果手機在市場上不會活過六個月。諾基亞認為蘋果手機質量太差，相較于諾基亞可以敲碎玻璃，蘋果手機脆弱得不堪一擊;黑莓手機則認為蘋果手機的商務功能太差，根本無法走進商務市場。恰恰就是在這些“看不起”地冷嘲熱諷中，蘋果手機再造了手機行業(yè)的輝煌，諾基亞和黑莓先后被顛覆。
類似的事件在中國同樣也有發(fā)生。2011年，小米手機正式進入市場，當時國內手機市場的四大家族——中興、華為、酷派、聯(lián)想對此也是不屑一顧的：手機行業(yè)水這么深，哪是幾個互聯(lián)網人能夠擺平的?但結果卻令他們出乎意料。
表面上看，“看不起”這種態(tài)度是源于傲慢，實際上背后隱藏的卻是“看不懂”。
諾基亞和黑莓沒有意識到智能手機時代是IT生態(tài)圈打敗通信生態(tài)圈的`時代。擁有IT生態(tài)圈之利的蘋果手機，憑借在IT生態(tài)圈的積累，輕松戰(zhàn)勝了通信生態(tài)圈的諾基亞和黑莓。而中興、華為、酷派、聯(lián)想也沒有意識到，在互聯(lián)網時代營銷模式已經發(fā)生巨變。小米創(chuàng)造性地利用互聯(lián)網社群營銷模式，打造了自己的品牌，快速形成強大的競爭力。
舍不得
大企業(yè)往往在傳統(tǒng)市場上占有舉足輕重的地位，擁有巨大的既得利益。當一個創(chuàng)業(yè)項目對這些巨大的利益形成侵蝕或顛覆時，它們往往舍不得放棄固有的利益，從而在采用新模式、新技術上遲疑不決，錯失良機。
比如柯達公司，盡管掌握了數(shù)碼時代所有的重要專利，但它仍然死在了數(shù)碼時代。原因是柯達是一個百年老店。在過去的一百年里，柯達圍繞著化學膠卷市場，全面布局了自己的價值鏈，所有重要的環(huán)節(jié)都在它的控制之中，擁有巨大的利益。
但是，進入數(shù)字化時代之后，圍繞著化學膠卷市場建立的優(yōu)勢不復存在，利益就會被徹底打破。所以柯達公司盡管看到了數(shù)碼時代的趨勢，也擁有數(shù)碼時代的專利，但它仍然舍不得放棄化學膠卷市場的利益，在推動膠卷轉向數(shù)碼時代遲疑不決，日本一些數(shù)碼廠商如富士等快速崛起，占領市場，柯達的優(yōu)勢不再，最終被迫破產。
所有的傳統(tǒng)企業(yè)都面臨這樣的顛覆風險。實際上我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今連很多互聯(lián)網企業(yè)也面臨縮小空距“被淘汰的風險”。
比如淘寶網，雖然營業(yè)額還在增長，但其實已經是落后的模式。今天消費者需要的不是更多的選擇，而是更好的選擇。淘寶網已經無法提供這個選擇。事實上，馬云已經意識到了這個風險，并在最新的發(fā)言中，提出電子商務一定會被淘汰。但由于淘寶網目前仍是非常盈利的'業(yè)務，馬云是不可能在此時下定決心轉型的。意識到要轉型和真正地實現(xiàn)自我顛覆仍然有很長的路要走。
作為國內搜索引擎的領導者，百度同樣也存在這個問題。百度的業(yè)務是建立在競價排名的基礎上，嚴格來講，這是一個 “劣幣驅逐良幣”的業(yè)務模式：越差的產品越愿意利用百度排名并且愿意在不法所得上分成，相反，越是優(yōu)秀的產品往往越不愿意花太多的錢在百度上推廣。從魏則西事件來看，百度競價排名已經造成了極其惡劣的社會影響，但百度依舊沒有顛覆這種模式的決心。
因此，很多大企業(yè)不是死在沒有洞見趨勢，而是死在自己的“舍不得”，死在自己的欲望上。
放不下
不論是大企業(yè)創(chuàng)業(yè)還是草根創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的過程都是在一個不確定性的市場中推出一個不確定性的產品。這樣的不確定性需要我們在實際行動過程中不斷試錯、迭代。所以說，創(chuàng)業(yè)是持續(xù)地試驗和迭代的`過程。
但是，大企業(yè)往往過度放大了自己的洞見性和優(yōu)勢。它們不愿像小企業(yè)一樣，利用低成本在早期進行商業(yè)模式的試錯和探索，它們常常把一個需要探索的商業(yè)模式，看成是已經被證明的模式。在一開始就投入大資金、大規(guī)模開展業(yè)務，這是極其危險的。
順豐在2014年推出了O2O嘿客業(yè)務，到目前為止，嘿客的商業(yè)模式仍然是不成功的。但在2014年，順豐嘿客在沒有進行充分市場驗證的情況下推出了3000家店。這是典型的大企業(yè)容易犯的錯誤，對商業(yè)模式未做驗證就做大規(guī)模的投入，損失往往是巨大的。
不論是大企業(yè)創(chuàng)業(yè)，還是草根創(chuàng)業(yè)，其創(chuàng)業(yè)的邏輯也別無其他。不放下面子和架子，活在過去成功的幻像和自我神化中，不愿意像草根創(chuàng)業(yè)者一樣快速迭代驗證，這是大企業(yè)創(chuàng)業(yè)最大的風險。
想當然
在大企業(yè)的認知里，覺得這么大的企業(yè)都能管理好，新創(chuàng)企業(yè)有什么難管的。事實上，大企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司是完全不同的'管理思路，大企業(yè)是在成熟市場上推出成熟或者漸進式改善的產品，管理模式通常是戰(zhàn)略-預算-執(zhí)行;新創(chuàng)企業(yè)是在不確定的市場推出不確定性的產品，用的往往是假設-驗證-迭代的探索模式。
所以，擅長執(zhí)行體系的傳統(tǒng)企業(yè)在面臨新創(chuàng)業(yè)務管理時，會簡單套用大公司的方式，導致新業(yè)務無法成長。
抹不開
在推動一些由高層發(fā)起的創(chuàng)業(yè)項目過程中，即便已經被證明是無效的，但大家認為項目是由高層發(fā)起的，對項目的調整就意味著對領導決策的否定。所以大家抹不開面子，沒有人去揭開這個蓋子，導致錯誤的模式繼續(xù)被推動，讓企業(yè)沒有辦法針對業(yè)務進行反思、快速迭代和調整，因此錯失創(chuàng)業(yè)的良機。
幾乎每一個大企業(yè)都會有一批高層授意的“寵物項目”，它們就如皇帝的新裝，明明大家都知道這些項目在裸奔，毫無勝算，但就是沒有人講出實情。相反，大家以各種拼湊的數(shù)據(jù)，論證著領導決策的'正確。直到下一任領導上任，才開始撥亂反正，然后，一批新的寵物項目，又開始滋長。
以上是傳統(tǒng)大企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中常犯的錯誤。正是由于這類錯誤的存在，才讓坐擁人才和資源優(yōu)勢的大企業(yè)，不能在創(chuàng)業(yè)的賽道上贏得勝利。
當然，大企業(yè)也不是必然會犯這些錯誤�，F(xiàn)在很多大企業(yè)都在探索：如何既能保證大企業(yè)的競爭優(yōu)勢，又能利用小企業(yè)的靈活性，快速地試錯。
關于此，有些企業(yè)已經在探索采取“特區(qū)策略”，傳統(tǒng)業(yè)務保留大企業(yè)的管理模式，而新創(chuàng)企業(yè)則采取創(chuàng)業(yè)公司的管理模式。兩套機制并行，既保證了大企業(yè)優(yōu)勢，又有創(chuàng)業(yè)公司的活力，是大企業(yè)發(fā)展模式的不二之選。
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