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房地產(chǎn)成本管理體系構建的探討論文
隨著房地產(chǎn)一輪又一輪調控的展開，市場競爭日趨激烈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去，成本管理是一個關鍵性因素。在學習并參考標桿房地產(chǎn)成本管理體系的前提下，本文結合上海旭輝自身的成本管理積淀的流程方法，構建了上海旭輝成本管理體系。
企業(yè)管理體系保證了企業(yè)的運作，成本管理體系只是管理體系下的一個分支，與其他體系共同匹配，支撐體系運作，關于體系的分類，參考了ISO管理體系的概念，也結合現(xiàn)實中上海旭輝對于專業(yè)化職能部門的分工而定。成本管理體系的管理對象是前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費和配套設施費，其他的企業(yè)成本分屬于其他的體系直控，成本管理體系對于其他成本費用有協(xié)控的義務。
本文所謂的成本管理體系是狹義的成本管理體系，管理的對象主要是四項費，因四項費在總成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地時已確定金額，土地成本加四項費中占比90%左右，所以狹義的成本管理體系也代表了企業(yè)對于核心成本管理的理念。以ISO體系四要素為參照物，搭建成本管理體系。
一、組織架構
按照集團的地區(qū)管控模式結合上海目前13個項目的片區(qū)管理現(xiàn)狀，上海由弱矩陣往強矩陣管理模式轉變，成本部的架構也根據(jù)片區(qū)管理進行相應調整。在成本部的組織架構明確之后，再明確組織架構中的職責與權限，集團成本部負責制度流程的修訂及解釋，跟蹤地區(qū)成本的動態(tài)執(zhí)行，推進價值成本研究。地區(qū)成本部負責目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本的編制，配合合約采購部進行招投標中的商務分析工作等。部門與部門之間的責任與權限是明確的，部門內(nèi)部則實行差異化授權，針對不同的頂目成本代表，依據(jù)個人專業(yè)能力，實行差異化授權，充分發(fā)揮每個人員的能力。
對于企業(yè)四項費成本的管理，由于旭輝集團的集團管控模式，以上海旭輝成本管理部為成本管理第一方陣，集團成本部作為后臺監(jiān)管部門，負責相關制度流程數(shù)據(jù)指標的指引。
二、方法流程
方法流程是每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的核心，貫穿整個項目開發(fā)流程，旭輝成本管理的核心方法流程里涉及的目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本、責任成本、招投標、結轉成本及后評估貫穿整個開發(fā)流程。
1.目標成本
項目成本的落地是以合同簽訂為起始點的，目標成本即以合同為單位，對于合同的清單進行大項分類，提取關鍵性指標，以面積及相關配置為基數(shù)，參考企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，形成成本的目標數(shù)值，作為成本控制紅線，不得突破。不同階段測算算目標成本的依據(jù)不同，會牽扯到多部門提供的資料數(shù)據(jù)，成本部不僅要依據(jù)資料測算，也需要依據(jù)測算反饋資料的問題。
2、合約規(guī)劃
合約規(guī)劃即將目標成本中能拼裝為一個合同的指標數(shù)據(jù)整合，形成合同框架，更直接有效的指導招投標工作；合約規(guī)劃可以理解為目標成本的整合，更直觀的指導成本工作。合約規(guī)劃主要分為六個模塊：合同簽訂控制目標、工程標段劃分、工程與材料供應合約劃分、采購方式、采購計劃、合同界面計劃。
3.動態(tài)成本
動態(tài)成本即在合約規(guī)劃基礎上，隨著每個合同的簽訂、簽證變更發(fā)生、政策變化、結算帶來的該合同預計結轉成本的變化，動態(tài)成本正如它的名稱一樣是動態(tài)變化的，指導成本管理人員及時發(fā)現(xiàn)成本的風險隱患，及時拿出對策解決成本風險。動態(tài)成本在合同簽訂后，主要受以下因素的影響：簽證變更、產(chǎn)品配置變化、政策變化、人才材料的市場價格浮動、工程量變化。合同未簽訂時，動態(tài)成本二目標成本；合同簽訂后：動態(tài)成本=合同金額+簽證變更+預估合同變更+結算調整。
4.責任成本
成本數(shù)據(jù)是由成本部編制，但是數(shù)據(jù)的落地往往取決于設計部的方案、項目部的現(xiàn)場管理等，所以引入責任成本加強其他相關部門的成本管控意識，從源頭上控制成本。
5.招投標
企業(yè)常規(guī)的簽訂合同方式，在招投標基礎上，企業(yè)形成戰(zhàn)略采購的較低成本策略，同時招投標中的聯(lián)合審圖對于成本管理也至關重要。
隨著項目的不斷階段的推進，項目相關的方案、數(shù)據(jù)、節(jié)點不斷清晰的前提下，項目的四項費成本越發(fā)清晰。
三、管理資源
管理資源跟組織架構一樣，是成本管理的基礎，主要分為以下模塊：
1.制度模塊
制度模塊由成本管理制度、流程、作業(yè)指引構成。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過制度、流程及作業(yè)指引的制定可以指引成本管理活動的有效運行，同時有針對性地對產(chǎn)品開發(fā)過程中的關鍵節(jié)點進行約定，從制度上把關，確保成本管理活動杜絕或減少問題的出現(xiàn)。成本管理的運行需要相關部門及員工的配合與支持。企業(yè)的各個部門需要承擔起組織系統(tǒng)賦予其的責任、權限，并且按照制度文件的指引來作業(yè)。
�。�1）制度文件
制度文件是成本管理的綱領性文件，通常包含企業(yè)大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件
流程文件是指導日常成本管理工作的工作流程，是對制度文件的細化，把制度轉變?yōu)榫唧w的工作流程。
（3）作業(yè)指引
作業(yè)指引是成本管理操作層面進行作業(yè)的指引文件，是對流程文件的細化，把流程中的具體事務分解為每個日常事務。
�。�4）工具模板
工具模板是進行成本管理過程中需要記錄并流轉的文件表格模板、標準格式等要求。
2.信息模塊
信息模塊由成本數(shù)據(jù)庫構成。建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫往往需要滿足三個前提：建筑做法標準化、合約分判界面標準化、總分包界面標準化。
3.培訓模塊
培訓針對一個企業(yè)制度、流程對于本部門及其他部門包括合作伙伴需要做長期地推進學習，針對以上部門形成內(nèi)部培訓手冊和外部培訓手冊。培訓是聯(lián)動其他其他體系的關鍵動作，涉及到簽證變更、一月一清、結算、認質認價等。
4.案例模塊
通過多項目的經(jīng)驗累積及兄弟公司的項目經(jīng)驗累積，形成優(yōu)秀案例，在集團、公司內(nèi)部得以推廣，案例模塊主要是成本優(yōu)化、經(jīng)驗教訓、政策解讀和成本對標。
四、過程管控
過程管控串聯(lián)起組織架構、流程方法、管理資源，讓整個體系得以循環(huán)運作，項目歷經(jīng)投資決策階段、策劃定位、方案設計、施工圖設計、施工階段、竣工交房、后期運營七個階段，每個階段成本管控的重點不盡相同，需要對癥下藥。
1.投資決策階段成本管理
拿到合適的土地，是成本控制的第一步，土地成本對成本的影響至關重要。投資決策階段主要關注項目以下幾點：對項目的市場環(huán)境及消費群體進行調查，以明確項目規(guī)劃的主要方向；對項目周邊進行具體分析，盡可能與自然環(huán)境條件相結合；對項目的配置及性能標準進行方向研究，多層次研究，并不斷優(yōu)化；對項目的風格進行差異化分析，使其全面體現(xiàn)出定位策劃的全部內(nèi)容，從而減小項目風險。
2.策劃定位階段成本管理
該環(huán)節(jié)往往易被忽視，往往更偏向產(chǎn)品、市場和客戶的事情，但又對后期的規(guī)劃設計起到輸入條件，故是非常重要階段�；驹瓌t上保證產(chǎn)品售價的前提下，如何做好產(chǎn)品的性價比，做好有效的價值點投入，策劃定位階段主要關注項目以下幾點：周邊競品配置及售價，結合產(chǎn)品線形成合理配置標準；示范區(qū)與售樓處方案。
3.方案、施工圖設計階段成本管理
成本控制權重最大，是實現(xiàn)成本事前控制和價值創(chuàng)造的關鍵階段，可減少設計變更的關鍵階段�？刂苾�(nèi)容多且復雜，運用工具周密規(guī)劃、設定目標、科學討論、嚴格審批。該階段主要關注項目以下幾點：限額設計的落地；設計費用的控制；外立面材料的選擇；保溫及門窗規(guī)范的執(zhí)行；土方及標高的測量，減少后期隱患；地下車位的布置及車庫面積的變化。
4.施工階段成本管理
該階段管好對成本的貢獻不大，但管不好影響總額也較大，且會造成管理的混亂，影響運營效率和造成風險，故必須嚴格遵循各項業(yè)務程序。該階段主要關注項目以下幾點：施工方案和施工組織設計，生活區(qū)及辦公區(qū)的布置；現(xiàn)場簽證及一月一清的管理；動態(tài)成本的編制，對于招標結余金額過大的分析、成本風險預警。
5.竣工交房階段成本管理
主要對合同管理的總結，涉部門多、時間長，加強對業(yè)務規(guī)范性的要求，要做好合同、清單、圖紙、現(xiàn)場四個核對工作，找出管理的偏差，制定后續(xù)的避免措施。該階段主要關注項目以下幾點：項目的聯(lián)合驗收，成本部需參與其中；竣工圖的管理;結算的審核；材料的調差等。
6.后期運營階段成本管理后期運營階段，會騰出時間出來對項目做一個全方位的后評估。后評估對于后期拿地項目的經(jīng)驗教訓至關重要，成本后評估應緊密關聯(lián)其他專業(yè)的后評估，從全項目維度去評判成本的執(zhí)行情況。
五、結語
隨著一輪又一輪的房地產(chǎn)調控政策的出臺，上海旭輝意識到只有加強企業(yè)自身建設，才能在政策調控中、市場競爭中立于不敗之地。同時也意味著公司未來的發(fā)展走向是精細化管理，標準化管理。企業(yè)想要站穩(wěn)就得把好成本關，只有控制了成本，才能控制利潤，才能控制市場。
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