財(cái)務(wù)集中管控方案

　　為了確保工作或事情順利進(jìn)行，時(shí)常需要預(yù)先制定方案，方案一般包括指導(dǎo)思想、主要目標(biāo)、工作重點(diǎn)、實(shí)施步驟、政策措施、具體要求等項(xiàng)目。我們應(yīng)該怎么制定方案呢？以下是小編為大家整理的財(cái)務(wù)集中管控方案，歡迎大家分享。

財(cái)務(wù)集中管控方案1

　　股份制企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總的看來，實(shí)行的是多級(jí)管理，多級(jí)核算系統(tǒng)。股份制企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)（母公司）和控制企業(yè)（子公司），應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系的統(tǒng)一。集團(tuán)本部財(cái)務(wù)管理的主要工作是：負(fù)責(zé)編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃。同時(shí)集團(tuán)本部負(fù)責(zé)對(duì)外辦理結(jié)算和辦理銀行借貸，統(tǒng)一籌措集團(tuán)發(fā)展所需的資金，統(tǒng)一核算盈虧，統(tǒng)一管理集團(tuán)的共同財(cái)產(chǎn)和股金，并負(fù)責(zé)集團(tuán)的對(duì)外投資管理。此外，負(fù)有制定集團(tuán)內(nèi)部財(cái)會(huì)制度，指導(dǎo)下屬企業(yè)財(cái)會(huì)工作的責(zé)任。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的實(shí)施方式是否正確，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)作及發(fā)展都有至關(guān)重要的作用。所以要不斷對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制進(jìn)行創(chuàng)新。

　　一、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的框架設(shè)計(jì)

　　集團(tuán)母公司分割財(cái)權(quán)的主體是董事會(huì)（或經(jīng)理辦公會(huì)）―總經(jīng)理―財(cái)務(wù)副總經(jīng)理―財(cái)務(wù)經(jīng)理（財(cái)務(wù)部）及財(cái)務(wù)職能處室，這四個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體。

　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，我們分別就集團(tuán)母公司與下屬子公司的財(cái)權(quán)配置做出如下構(gòu)思：

　�。ㄒ唬┤谫Y決策權(quán)

　　為了更好地控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，母公司應(yīng)牢牢把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資，超過資產(chǎn)負(fù)債率安全線的舉債融資，導(dǎo)致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊(cè)資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問題。母公司在集中重大融資權(quán)的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權(quán)僅限于：在資產(chǎn)負(fù)債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費(fèi)、稅后利潤(rùn)留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動(dòng)資金借款、撥改借款；子公司自行決策的融資項(xiàng)目，則應(yīng)由母公司審查或備案。

　�。ǘ�）投資決策權(quán)

　　對(duì)外投資權(quán)應(yīng)高度集中于母公司，全資子公司、控股子公司沒有對(duì)外投資決策權(quán)。對(duì)內(nèi)投資決策可采用集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)，母公司對(duì)控股公司的分權(quán)程度要大于對(duì)全資子公司的分權(quán)程度。流動(dòng)資產(chǎn)投資決策權(quán)以及簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術(shù)改造權(quán)利完全交與子公司；在擴(kuò)大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的'固定資產(chǎn)投資，應(yīng)給予子公司限額投資決策權(quán)，超過限額的投資項(xiàng)目必須由母公司審批，或者按子公司自有資本的一定比例確定內(nèi)部投資權(quán)；在一定時(shí)期內(nèi)，無論投資項(xiàng)目多大或投資額多少，只要投資總計(jì)不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項(xiàng)目大小都不能再投資。

　�。ㄈ�）資產(chǎn)處置權(quán)

　　子公司的對(duì)外長(zhǎng)期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報(bào)母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)。母公司對(duì)子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。

　　（四）資本運(yùn)營(yíng)權(quán)

　　子公司的對(duì)外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)決策權(quán)限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權(quán)限。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)該擁有更大的資本運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限，以適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新要求。

　�。ㄎ澹┵Y金管理權(quán)

　　母公司實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。具體來說，就是將集團(tuán)內(nèi)部的資金結(jié)算、各子公司超過限額的對(duì)外資金支付、子公司在銀行開設(shè)賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項(xiàng)由母公司統(tǒng)一辦理和審批。子公司主要負(fù)責(zé)資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計(jì)劃、組織資金收支平衡、進(jìn)行資金收支業(yè)務(wù)的核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開支需要，母公司應(yīng)該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權(quán)。

　　（六）成本費(fèi)用管理權(quán)

　　集團(tuán)母公司通過預(yù)算控制手段（下達(dá)預(yù)算―檢查進(jìn)度―考核結(jié)果）對(duì)各子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理。另外，集團(tuán)子公司和下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)應(yīng)集中匯繳至母公司，由母公司統(tǒng)一對(duì)外繳納、統(tǒng)一管理和監(jiān)督。

　�。ㄆ撸┦找娣峙錂�(quán)

　　在集權(quán)方式下，全資子公司的可分配利潤(rùn)應(yīng)該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤(rùn)留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會(huì)制訂，上報(bào)母公司審批后執(zhí)行。而對(duì)于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會(huì)制定，并經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過。

　　二、集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的模式構(gòu)建

　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，筆者認(rèn)為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)該采用“七大中心”的模式。

　�。ㄒ唬┩顿Y管理中心

　　集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。

　�。ǘ�）融資管理中心

　　在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

　　（三）資金結(jié)算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。

　　（四）資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心

　　集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

　�。ㄎ澹┒愘M(fèi)管理中心

　　實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃、基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

　　（六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心

　　預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的重要手段。當(dāng)前集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財(cái)務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各子公司及直屬單位編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。

　�。ㄆ撸┴�(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心

　　財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。

　　為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，集團(tuán)公司還必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行改革和創(chuàng)新，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。

財(cái)務(wù)集中管控方案2

　　一般來講，企業(yè)集團(tuán)混合式財(cái)務(wù)管理體制應(yīng)該是一個(gè)集分權(quán)適度、權(quán)責(zé)利明晰、多方均衡的多層次分級(jí)控制系統(tǒng)。

　　從橫向上看，多層次分級(jí)控制系統(tǒng)需要在每一層級(jí)中按崗位職責(zé)建立不同的職能部門進(jìn)行資金、成本的歸口管控。從縱向上看，多層次分級(jí)控制系統(tǒng)在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司―子公司―孫公司）”的多級(jí)次控制關(guān)系，而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部―分公司（或事業(yè)部）―分廠（或車間）”的多層次控制關(guān)系。第一層次控制應(yīng)該設(shè)置在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)合公司戰(zhàn)略承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)的資源分配和運(yùn)用、投融資管理等總體規(guī)劃工作。第二級(jí)層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，包括集團(tuán)公司內(nèi)有獨(dú)立對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司（或事業(yè)部）及控股子公司，按照集團(tuán)公司安排，開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客需求、工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)條件的變化靈活調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)策略，建立合理的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。第三層次控制應(yīng)該設(shè)置在企業(yè)集團(tuán)的成本控制中心，包括生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊(duì)及其他費(fèi)用單位。

　　二、企業(yè)集團(tuán)核心層的財(cái)務(wù)體制構(gòu)建

　　（一）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中心

　　負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行管理工作，從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)人員管理等工作：優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)IT系統(tǒng)；統(tǒng)一制定集團(tuán)子公司的會(huì)計(jì)制度、政策；調(diào)用、監(jiān)控各下屬企業(yè)提交的會(huì)計(jì)資料及其他相關(guān)資料，按時(shí)編制企業(yè)集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表；適時(shí)監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理、調(diào)度財(cái)務(wù)委派人員，承擔(dān)財(cái)務(wù)人員后續(xù)教育、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)等工作，研究并設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析模型，深入分析各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)金流量，為未來集團(tuán)工作的開展提供有效的決策建議。

　�。ǘ�）財(cái)務(wù)預(yù)算中心

　　以效益預(yù)算為導(dǎo)向開展預(yù)算管理工作，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的價(jià)值和有效性，吸收各種預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn)，著力提升預(yù)算準(zhǔn)確度，采取有效的預(yù)算考核辦法，規(guī)范下屬單位預(yù)算管理工作：統(tǒng)一制訂企業(yè)集團(tuán)各單位、部門預(yù)算管理規(guī)章制度；指導(dǎo)各緊密層企業(yè)及各部門編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，全過程、適時(shí)跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的超支等問題查處原因，提出合理的解決方案；編制企業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)部門、職能部門各月份及年度財(cái)務(wù)預(yù)算匯總表；審核緊密層企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案的合理性；負(fù)責(zé)考核企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)及部門財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況；完善財(cái)務(wù)預(yù)算IT流程優(yōu)化，拓展和深化財(cái)務(wù)預(yù)算IT系統(tǒng)的應(yīng)用范圍。

　�。ㄈ�）資金結(jié)算中心

　　應(yīng)統(tǒng)一管理銀行帳戶，做好年度資金計(jì)劃，合理分配資金，提高資金使用效益，為集團(tuán)重大項(xiàng)目提供充足的資金支持：根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部各單位資金計(jì)劃，從資金充足的單位調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，合理分配資金；做好資金壓力測(cè)試和敏感性測(cè)試，防范資金挪用風(fēng)險(xiǎn)；審批全資、控股子公司對(duì)外部單位的付款限額：審批預(yù)算外資金借貸申請(qǐng)，審批全資、控股子公司內(nèi)部資金借貸申請(qǐng)；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理、集團(tuán)流動(dòng)資金管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部各單位流動(dòng)資金存量、應(yīng)收賬款總量的控制管理工作。

　　（四）稅費(fèi)管理中心

　　核心企業(yè)的稅費(fèi)管理中應(yīng)該實(shí)行稅費(fèi)統(tǒng)繳統(tǒng)管制度，實(shí)現(xiàn)稅費(fèi)資金的統(tǒng)一劃付，促使核心層企業(yè)的稅收支出最小化：制定及完善核心層企業(yè)稅費(fèi)管理政策及相關(guān)制度；根據(jù)公司各項(xiàng)收入情況，編制核心層企業(yè)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃；研究國家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定，跟蹤了解最新稅法制度的變動(dòng)情況，運(yùn)用稅法知識(shí)最大限度的減少稅收支出；正確處理核心層企業(yè)與稅務(wù)、社保等政府機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；督導(dǎo)全資、控股子公司各項(xiàng)稅金、費(fèi)用的計(jì)提與繳納；

　�。ㄎ澹┵Y本營(yíng)運(yùn)中心

　　核心企業(yè)的.資本營(yíng)運(yùn)中心具體負(fù)責(zé)管理企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。具體工作大致如下：擬訂企業(yè)集團(tuán)子公司重組并購方案；擬訂核心層企業(yè)注冊(cè)資本的變動(dòng)方案；審批企業(yè)集團(tuán)子公司重要資產(chǎn)的處置申請(qǐng)；制定核心層企業(yè)的利潤(rùn)分配方案；承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；審定企業(yè)集團(tuán)子公司利潤(rùn)分配方案；適時(shí)、全過程監(jiān)控公司資本運(yùn)作過程，及時(shí)反饋跟蹤情況，發(fā)現(xiàn)重大問題，查處原因，提出有效的解決方案。

　　（六）投資規(guī)劃中心

　　核心企業(yè)的投資規(guī)劃中心加強(qiáng)控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展與控制權(quán)產(chǎn)生影響的決策管理權(quán)以及重大投資事項(xiàng)的處置權(quán)。具體工作大致如下：健全核心層企業(yè)的各項(xiàng)投資立項(xiàng)、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、調(diào)整和考核制度；編制投資活動(dòng)的現(xiàn)金流預(yù)算匯總表，參與制定重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案；審核全資和控股子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司長(zhǎng)期性資產(chǎn)的處置方案；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門與各業(yè)務(wù)部門、職能部門制定集團(tuán)公司及其全資和控股子公司的對(duì)外投資方案。

　�。ㄆ撸┤谫Y籌劃中心

　　核心企業(yè)的融資籌劃中心就是要高度集中對(duì)外融資管理權(quán)。具體工作大致如下：依據(jù)公司資本結(jié)構(gòu)情況，提交發(fā)行債券、股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案；根據(jù)借款和資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)變動(dòng)情況嚴(yán)加控制集團(tuán)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法，嚴(yán)控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)；監(jiān)督全資和控股子公司融資方案的執(zhí)行，并考核執(zhí)行效果；審核全資和控股子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資方案；審核全資和控股子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流預(yù)算，編制集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流預(yù)算；實(shí)施負(fù)債總量控制，優(yōu)化集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)。

　　三、企業(yè)集團(tuán)緊密層的財(cái)務(wù)體制構(gòu)建

　　對(duì)于緊密層企業(yè)，應(yīng)采取財(cái)務(wù)分權(quán)分級(jí)管理方式，首要的財(cái)務(wù)決策由企業(yè)集團(tuán)總部做出，緊密層企業(yè)做出必要的、次要的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任，推行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級(jí)分開獨(dú)立的會(huì)計(jì)核算體制。在遵照企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，相對(duì)獨(dú)立地開展財(cái)會(huì)工作，并將緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)納入核心層企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)計(jì)劃，做合并會(huì)計(jì)處理。一般來講，緊密層企業(yè)應(yīng)該設(shè)置以下部門：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，成本費(fèi)用部，資產(chǎn)管理部，投資融資部。

　　四、企業(yè)集團(tuán)半緊密層、松散層的財(cái)務(wù)體制構(gòu)建

　　對(duì)于半緊密層企業(yè)，實(shí)行受控制的分散管理方式，擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)和獨(dú)立核算權(quán)，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。企業(yè)集團(tuán)總部通過調(diào)控半緊密層企業(yè)的活動(dòng)環(huán)境，間接進(jìn)行財(cái)務(wù)調(diào)控。

財(cái)務(wù)集中管控方案3

　　關(guān)鍵詞：

　　隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和自身實(shí)力的提升，企業(yè)越來越重視規(guī)模效應(yīng)，越來越多的企業(yè)集團(tuán)正在形成。企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的其他成員應(yīng)當(dāng)是母公司對(duì)其參股或者與母子公司形成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、協(xié)作聯(lián)系的其他企業(yè)法人、事業(yè)單位法人或者社會(huì)團(tuán)體法人。

　　一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及失效的主要表現(xiàn)

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式目前為止主要有三種，分別是集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式、相融型財(cái)務(wù)控制模式。顧名思義，集權(quán)型就是權(quán)力相對(duì)集中于母公司，子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)基本上由母公司決定；分權(quán)型就是子公司擁有自主財(cái)權(quán)，母公司只對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策等進(jìn)行必要的控制監(jiān)管；相融型則是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，根據(jù)具體實(shí)際情況，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)適度集權(quán)或分權(quán)。

　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制失效的主要表現(xiàn)：

　　1．財(cái)務(wù)權(quán)力分散，缺乏監(jiān)督。一些企業(yè)集團(tuán)的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏控制，為各種違規(guī)行為開了方便之門。

　　2．會(huì)計(jì)信息失真，假賬嚴(yán)重。近年來，由于會(huì)計(jì)工作秩序混亂、核算不實(shí)而造成的信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍。而這種情況在管理比較松散的企業(yè)集團(tuán)中則更為嚴(yán)重。其主要原因不外乎利益驅(qū)動(dòng)，子公司的經(jīng)理為了應(yīng)付母公司的考核以騙取獎(jiǎng)勵(lì)，或隱藏自身實(shí)力、維護(hù)小團(tuán)體利益等等原因而人為調(diào)整利潤(rùn)。

　　3．“內(nèi)部人控制”損害出資人和企業(yè)利益。突出地表現(xiàn)為：少數(shù)企業(yè)經(jīng)理通過合法或非法途徑，利用手中的權(quán)力，轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益，牟取各種利益；自發(fā)性或非正式私有化，在承包名義下實(shí)施控制權(quán)的轉(zhuǎn)移；在企業(yè)組織轉(zhuǎn)型或公司制改造過程中侵吞國有資產(chǎn)。

　　二、影響我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的'因素

　　影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的因素主要有外部因素和內(nèi)部因素兩類：

　　1。外部因素：主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、法治環(huán)境、文化傳統(tǒng)等市場(chǎng)誠信法治環(huán)境兩方面。

　　第一，經(jīng)濟(jì)環(huán)境指的是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)所面臨的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，主要包括整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)、政府經(jīng)濟(jì)政策、金融市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)等等。其中對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇影響最為顯著的是金融市場(chǎng)。它通過對(duì)企業(yè)融資渠道、資本成本等的直接影響來對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

　　第二，市場(chǎng)誠信法治環(huán)境是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所必須面對(duì)的環(huán)境。良好的市場(chǎng)誠信度以及嚴(yán)明的法治能夠給企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。如果企業(yè)集團(tuán)所面對(duì)的市場(chǎng)誠信度高、法治也相對(duì)健全，企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人則會(huì)相對(duì)放權(quán)，讓下屬及其子公司積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　2。內(nèi)部因素：內(nèi)部因素是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的主因，主要包括企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模大小、對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用程度等。

　　第一，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)會(huì)直接影響財(cái)務(wù)控制模式的選擇。一般情況下，控股型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制通常會(huì)采用相對(duì)分權(quán)的模式，而職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)則通常會(huì)采用集權(quán)模式，對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制，與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

　　第二，針對(duì)不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)所采取的財(cái)務(wù)控制模式也會(huì)有所不同。企業(yè)集團(tuán)化的初始階段，集團(tuán)總部不論是自身能力還是企業(yè)規(guī)模都不具備采用分權(quán)型模式的基礎(chǔ)，因此在這一階段集團(tuán)大都會(huì)采用集權(quán)型模式。

　　第三，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大小同樣會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇。通常，小型企業(yè)集團(tuán)基于資金不足等因素的影響，會(huì)采取分權(quán)型的模式，把財(cái)務(wù)決策權(quán)等交給其子公司自行處理；中型企業(yè)集團(tuán)因?yàn)閾碛谐湓５馁Y金來源及財(cái)務(wù)專家，很大一部分會(huì)采用集權(quán)型的模式進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；而大型企業(yè)集團(tuán)則因其資金雄厚、產(chǎn)品種類多、分布地域廣等因素的綜合影響而采取相融型的財(cái)務(wù)管理模式。

　　第四，信息技術(shù)的應(yīng)用程度對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的影響主要表現(xiàn)：信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用為企業(yè)集團(tuán)采取集權(quán)型模式提供了可能性。

　　綜合以上提及的影響因素及我國企業(yè)目前所面臨的現(xiàn)實(shí)狀況來看，我國的企業(yè)集團(tuán)比較適合采取相對(duì)集權(quán)的財(cái)務(wù)管理控制模式。

　　三、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的建構(gòu)措施

　　前述觀點(diǎn)，本文認(rèn)為，應(yīng)建立體現(xiàn)突出垂直管理特性為主，輔以部分放權(quán)的束狀財(cái)務(wù)控制管理模式，既調(diào)動(dòng)下屬子公司的工作積極性和靈活性，又對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)實(shí)施有效管理和行使監(jiān)控，推行以集團(tuán)中心為主的模式并有效發(fā)揮其作用。

　　1。融資管理中心？

　　在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制訂集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)子公司自行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算：并匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。？

　　2。資金結(jié)算中心？

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量。？

　　3。資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心？

　　集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂母公司增加或減少注冊(cè)資本的方案，擬訂子公司資產(chǎn)重組方案：審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案：制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

　　【總結(jié)】

　　總的來說，在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)力管理中，只有有效做到加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的力度，通過相對(duì)集中管理，在制訂企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)做到科學(xué)性和靈活性的辯證統(tǒng)一，選擇適合本企業(yè)的現(xiàn)代財(cái)務(wù)控制模式，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化的最終目標(biāo)。

　　【參考文獻(xiàn)】

　　[1]張?jiān)�蓮。論企業(yè)集團(tuán)相對(duì)集權(quán)財(cái)務(wù)控制模式的改進(jìn)[D]湘潭大學(xué)， 20xx 。

財(cái)務(wù)集中管控方案4

　　關(guān)鍵詞：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建機(jī)制保證

　　近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，一些企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要在外部競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部資源調(diào)配的權(quán)威性。實(shí)行集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制，是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。

　　企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的核心，是集團(tuán)公司（母公司）對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ)，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財(cái)務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團(tuán)對(duì)于財(cái)務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建問題作些粗淺探討。

　　一、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的框架設(shè)計(jì)

　　在集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財(cái)權(quán)集中到母公司，并把母公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財(cái)權(quán)的不同種類，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理可以采用“中心”的模式。

　�。ㄒ唬┩顿Y管理中心

　　集團(tuán)投資和子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責(zé)有：建立健全母子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項(xiàng)目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)公司及其子公司的對(duì)外投資決策方案。

　�。ǘ�）融資管理中心

　　在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對(duì)外融資管理權(quán)。母公司應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制定集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

　　（三）資金結(jié)算中心

　　如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金需要；辦理各公司的往來結(jié)算；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

　　（四）資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心

　　集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

　　（五）稅費(fèi)管理中心

　　實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理制度；擬定稅費(fèi)籌劃方案和年度納稅費(fèi)用計(jì)劃；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳。

　�。�六）財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心

　　預(yù)算是母公司對(duì)子公司實(shí)施有效財(cái)務(wù)控制的.重要手段。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿�，依托網(wǎng)絡(luò)環(huán)境制定科學(xué)合理的全面預(yù)算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、全面的控制。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)各公司編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算；檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織財(cái)務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作，提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告。

　�。ㄆ撸┴�(cái)務(wù)信息系統(tǒng)中心

　　建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進(jìn)行實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)控制，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)報(bào)告和遠(yuǎn)程在線處理，便于集團(tuán)迅速整合財(cái)務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營(yíng)決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進(jìn)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況。

　�。ò耍┴�(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心

　　母公司財(cái)會(huì)管理部門具體負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)會(huì)管理體系的運(yùn)行，包括業(yè)務(wù)管理、人員管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)人員，進(jìn)行教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。

　　二、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建的機(jī)制保證

　　為確保集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制能夠有效運(yùn)行，企業(yè)集團(tuán)必須從財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)機(jī)制、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行機(jī)制構(gòu)建，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。

　�。ㄒ唬┍M快完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

　　母公司財(cái)務(wù)部是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)施對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的籌集、運(yùn)用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財(cái)務(wù)“八個(gè)中心”的順利和良性運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，如分立會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理兩職能。要特別注意財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行集中控制。對(duì)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)如何設(shè)置，母公司財(cái)務(wù)部要拿出主導(dǎo)意見并擁有最終審批權(quán)。

　�。ǘ�）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理

　　子公司財(cái)務(wù)屬于經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)層次，其作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，必須受制于母公司財(cái)務(wù)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，有效地解決矛盾，母公司必須對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施集中統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)人員的管理權(quán)在母公司財(cái)務(wù)部，具體管理財(cái)務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績(jī)考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項(xiàng)。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財(cái)務(wù)行為有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（三）建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

　　在集權(quán)模式下，母公司應(yīng)該對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控的主體有：財(cái)務(wù)總監(jiān)、母公司財(cái)務(wù)部、審計(jì)部。為保證監(jiān)控的獨(dú)立、公正和有效，母公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事、工資關(guān)系落實(shí)在母公司，與子公司無任何利益關(guān)系。財(cái)務(wù)總監(jiān)行使出資人授予的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過程的監(jiān)控；母公司財(cái)務(wù)部通過定期和不定期的財(cái)務(wù)檢查，來實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)行為的監(jiān)控；母公司審計(jì)部通過內(nèi)部審計(jì)可以達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的；母公司財(cái)務(wù)部還可委托會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計(jì)。

　�。ㄋ模┙ㄔO(shè)集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

　　母公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度。其目的是為了保證各子公司財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造條件建立完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財(cái)務(wù)集權(quán)管理提供更便利的條件。

　�。ㄎ澹┱�確處理母子公司財(cái)務(wù)關(guān)系

　　1。母公司對(duì)子公司的各類財(cái)權(quán)配置應(yīng)具靈活性。母公司應(yīng)主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財(cái)務(wù)管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財(cái)務(wù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對(duì)各級(jí)管理層進(jìn)行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時(shí)，要通過責(zé)任的落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級(jí)行權(quán)人自覺用好財(cái)務(wù)權(quán)力。

　　2�？s短財(cái)務(wù)管理的鏈條，減少財(cái)權(quán)的多層次分割。集團(tuán)下屬企業(yè)的組織層級(jí)越多，管理半徑就越大，財(cái)權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財(cái)權(quán)的集中化以及集權(quán)財(cái)務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設(shè)三級(jí)或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財(cái)權(quán)被多層次分割而散布于各級(jí)企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實(shí)體進(jìn)行財(cái)務(wù)操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。

　　3。完善對(duì)下屬公司的激勵(lì)方式。在實(shí)行財(cái)務(wù)集權(quán)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控的同時(shí)，必須運(yùn)用合理的激勵(lì)方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)他們經(jīng)營(yíng)和管理的積極性，促使其理解和配合集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面的集權(quán)和監(jiān)控。

　　4。努力協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分權(quán)。多數(shù)集團(tuán)公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分權(quán)與財(cái)務(wù)集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財(cái)務(wù)體制在求得子公司認(rèn)同和配合的基礎(chǔ)上能夠順利運(yùn)行，母公司及其下屬各級(jí)財(cái)務(wù)部門必須正確行使各項(xiàng)財(cái)權(quán)，及時(shí)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供財(cái)務(wù)保障。財(cái)務(wù)部門要主動(dòng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，并以此為依據(jù)制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策方案，通過不斷提高財(cái)務(wù)管理效率，增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。

　　三、企業(yè)集團(tuán)公司集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制構(gòu)建中需注意的問題

　�。ㄒ唬┮�做到“集權(quán)有道，分權(quán)有序”

　　集權(quán)和分權(quán)都是相對(duì)而言的，沒有絕對(duì)的分權(quán)，也沒有絕對(duì)的集權(quán)。對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制，加強(qiáng)集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對(duì)集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進(jìn)行有原則、有導(dǎo)向的分權(quán)。

　�。ǘ�）要建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

　　只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，對(duì)集團(tuán)各公司會(huì)計(jì)信息的生成、加工、整理、披露作嚴(yán)格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，才能為集團(tuán)建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎(chǔ)條件。

　　要重視信息系統(tǒng)的運(yùn)用，使大量的數(shù)據(jù)都用計(jì)算機(jī)來處理，而且信息的控制以及信息的整個(gè)作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團(tuán)內(nèi)部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)及子公司的財(cái)務(wù)集中控制。

　�。ㄈ�）要注意人的因素

　　要注意發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集權(quán)管理、實(shí)行財(cái)務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機(jī)構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對(duì)他們的積極性會(huì)有一定影響，不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護(hù)和發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)及子公司負(fù)責(zé)人的積極性，采取將薪酬計(jì)劃與執(zhí)行財(cái)務(wù)集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動(dòng)其積極性。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1。徐旭。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制的探索。中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)

　　2。孫卓立。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心問題及探索。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)園地

財(cái)務(wù)集中管控方案5

　　關(guān)鍵詞：集團(tuán)；治理；財(cái)務(wù)；管控

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)、多主體的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)越來越多，這些集團(tuán)逐漸成為了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力軍，但集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理手段滯后的矛盾也日漸突出。集團(tuán)企業(yè)要想健康長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展，就必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，科學(xué)合理地確定母子公司的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的積極性，同時(shí)又要加強(qiáng)對(duì)子公司的引導(dǎo)和監(jiān)督，以管理促發(fā)展。本文從財(cái)務(wù)運(yùn)行角度探討如何搭建一個(gè)以服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、指導(dǎo)為機(jī)制的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系。

　　一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基礎(chǔ)條件

　�。ㄒ唬┝己玫闹卫斫Y(jié)構(gòu)和明確的職責(zé)分工是財(cái)務(wù)管控體系順利實(shí)施的前提條件

　　企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不明晰導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作者經(jīng)常面臨著職業(yè)保障和工作原則的兩難選擇，堅(jiān)持原則會(huì)丟掉工作，保住工作就會(huì)失去原則，這些不良治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)在：董事會(huì)和經(jīng)理層職責(zé)權(quán)限不明確；企業(yè)負(fù)責(zé)人以行政命令代替集體決策，過多干預(yù)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)；內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或監(jiān)事會(huì)成為擺設(shè)；集團(tuán)董事長(zhǎng)兼任下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人造成下屬公司自削弱或重復(fù)決策等等。

　　一般來說，股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它要控制審批好一些財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層面的文件，確定公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，審批公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。董事會(huì)對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案；制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案、融資方案和公司利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損方案；行使股東會(huì)賦予的財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)等等。公司經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行董事會(huì)批復(fù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案等，組織實(shí)施預(yù)算期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等。監(jiān)事會(huì)是公司監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)，對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，主要對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)及董事、企業(yè)高級(jí)管理人員的經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行監(jiān)督，但不得干預(yù)企業(yè)正常決策和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。值得一提的是，完善法人治理結(jié)構(gòu)，各治理層都必須明確議事規(guī)則和決策程序，避免“越權(quán)審批、暗箱操作、一言堂和一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，做出損害公司或小股東利益的事情，同時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中既要避免職能交叉，也要避免責(zé)任盲區(qū)，關(guān)鍵崗位實(shí)行回避制度。

　　相對(duì)一般公司而言，集團(tuán)企業(yè)具有組織架構(gòu)復(fù)雜、管理層級(jí)較多、成員企業(yè)性質(zhì)多樣、經(jīng)營(yíng)主體多元化的特點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)分配好各成員企業(yè)治理層的職責(zé)權(quán)限，如何兼顧各成員企業(yè)股東的不同需求，如何定位各組織單元在財(cái)務(wù)管控體系中承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用，顯得尤為重要。集團(tuán)企業(yè)的董事會(huì)一般會(huì)呈現(xiàn)出金字塔式的等級(jí)，母公司的董事會(huì)要能夠做好集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，成員企業(yè)的董事會(huì)則是要執(zhí)行好集團(tuán)的戰(zhàn)略方針，防止各自為戰(zhàn)破壞整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，以服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，而各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)應(yīng)當(dāng)遵循母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)計(jì)劃。各級(jí)監(jiān)事會(huì)需要承擔(dān)起監(jiān)督企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略部署和會(huì)計(jì)政策的責(zé)任。各級(jí)經(jīng)理層屬于企業(yè)的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)組織實(shí)施董事會(huì)的決議方案和戰(zhàn)略意圖，完成集團(tuán)總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和政策，督促企業(yè)員工遵守國家的會(huì)計(jì)法規(guī)和財(cái)政紀(jì)律，因此財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)需要各個(gè)組織部門的支持和配合。

　�。ǘ�）完善的內(nèi)部控制制度是財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要保障

　　內(nèi)部控制制度是企業(yè)的家法，財(cái)務(wù)管控本身也是內(nèi)部控制的一個(gè)重要內(nèi)容，內(nèi)部控制也包含了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和財(cái)務(wù)制度建設(shè)等。企業(yè)內(nèi)部控制是財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行的保障，內(nèi)部控制可以促使企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)，有利于保護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全，有效防范和規(guī)避財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。首先，健全的內(nèi)部控制體系覆蓋了企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)各組織單元做出明確的權(quán)限指引，并指導(dǎo)員工對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制；其次，會(huì)計(jì)核算一般采用歷史成本法記賬，往往是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的最后結(jié)束，單純的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度無法對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過程進(jìn)行約束或監(jiān)督，而健全的內(nèi)部控制可以有效防范其他領(lǐng)域的舞弊行為，從源頭防止財(cái)務(wù)信息失真；再次，財(cái)務(wù)報(bào)告是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的書面文件，用數(shù)據(jù)來衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)年度內(nèi)各項(xiàng)工作的好壞，越來越多的企業(yè)高管從單純關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)移到管理創(chuàng)效上來；最后，良好的內(nèi)部控制可以為企業(yè)推行財(cái)務(wù)管理制度營(yíng)造一個(gè)健康向上的環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的自我約束能力，從而提升集團(tuán)企業(yè)各組織單元對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)同度和支持度。

　　二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的重要內(nèi)容

　�。ㄒ唬┙y(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和基本財(cái)務(wù)制度，搭建母子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度體系

　　母公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家的會(huì)計(jì)法規(guī)和會(huì)計(jì)制度，結(jié)合集團(tuán)公司行業(yè)會(huì)計(jì)的特點(diǎn)，做好集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)并分步實(shí)施，各分子公司必須遵守母公司制訂的會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度，且必須納入母公司合并報(bào)表范圍。盡管子公司享有一定的法人自治權(quán)利，但在財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算上必須遵循母公司相關(guān)會(huì)計(jì)政策和財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。隨著國家會(huì)計(jì)法規(guī)的變化或者集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈的.不斷延伸，母公司必須適時(shí)研究和修訂集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度。

　�。ǘ�）做好資金調(diào)控，掌握資金鏈條的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把好企業(yè)經(jīng)濟(jì)脈搏

　　企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)都是以資金為起點(diǎn)和終點(diǎn)，任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都需要資金的支持，資金是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈。集團(tuán)總部必須做好對(duì)資金鏈條上關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，合理調(diào)配資金，監(jiān)控資金流向，充分發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

　　1。做好資金收支計(jì)劃。各成員企業(yè)必須定期向集團(tuán)總部提交資金計(jì)劃，并在執(zhí)行期結(jié)束后向總部反饋資金計(jì)劃完成情況，總部應(yīng)當(dāng)采取必要的考核措施。集團(tuán)總部需要時(shí)刻關(guān)注各成員企業(yè)的現(xiàn)金流量，在充分發(fā)揮成員企業(yè)自主使用資金的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)監(jiān)控和引導(dǎo)，預(yù)防成員企業(yè)資金使用違背集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算安排。

　　2。合理調(diào)配資金，減少資金成本。集團(tuán)企業(yè)在籌資上要充分發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，注意內(nèi)部資金的合理調(diào)配，充分利用閑置資金，減少資金沉淀，謹(jǐn)慎外部融資。集團(tuán)總部必須關(guān)注資本結(jié)構(gòu)的合理性，考慮外部籌資的必要性、可行性等等，對(duì)融資方案必須進(jìn)行充分論證，成員企業(yè)重大的融資方案需報(bào)集團(tuán)總部審批或備案。

　　3�？茖W(xué)選擇資金集中管理模式。由于各成員企業(yè)所處的地域文化、政策法規(guī)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同，集團(tuán)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可以結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的資金管理模式，譬如：備用金報(bào)賬模式、收支兩條線管理、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式、虛擬現(xiàn)金池、財(cái)務(wù)公司模式等，利用金融手段做好資金的集中管理，降低使用成本，增強(qiáng)資金的使用效率。

　　4。做好資本運(yùn)營(yíng)的管理。資本運(yùn)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下社會(huì)配置資源的一種重要方式，集團(tuán)公司對(duì)所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動(dòng)、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進(jìn)行有效運(yùn)營(yíng)，以最大限度的實(shí)現(xiàn)增值。集團(tuán)公司需要儲(chǔ)備通曉財(cái)務(wù)、金融、法律、銀行等淵博知識(shí)的人才或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，注意規(guī)避和防范資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。資本運(yùn)營(yíng)必須在集團(tuán)總部層面統(tǒng)一進(jìn)行集中管理和協(xié)調(diào)運(yùn)作，各成員企業(yè)重大的資本運(yùn)營(yíng)必須符合集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策，以發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。集團(tuán)企業(yè)做好資本運(yùn)營(yíng)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，不能夠放棄商品經(jīng)營(yíng)而僅僅做資本運(yùn)營(yíng)。

　　5。正確把握投資方向。母公司是投資決策的最終主體，搞好集團(tuán)的投資管理要做好生產(chǎn)性投資和戰(zhàn)略性投資兩個(gè)方面，企業(yè)在生產(chǎn)性投資上要選擇擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)能力或者開拓新領(lǐng)域，增加有效生產(chǎn)單元的資金投入，減少無效或低效生產(chǎn)單元的資金投入；在戰(zhàn)略性投資上要做到對(duì)內(nèi)部關(guān)鍵企業(yè)加大投資，對(duì)外部一些合適主體進(jìn)行兼并收購，以穩(wěn)固市場(chǎng)地位和擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。

　　6。做好利潤(rùn)分配的管理。母公司要統(tǒng)一制定和控制集團(tuán)的利潤(rùn)分配政策，確保利潤(rùn)分配是建立在集團(tuán)整體利益最大化的基礎(chǔ)上，采取適合的利潤(rùn)分配方式以保證儲(chǔ)備一定的發(fā)展基金。

　　（三）推行全面預(yù)算管理，用預(yù)算指標(biāo)來宏觀調(diào)控并優(yōu)化企業(yè)資源配置

　　集團(tuán)總部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針，研究當(dāng)前經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，確定預(yù)算年度內(nèi)集團(tuán)要完成的目標(biāo)，然后向各分子公司傳達(dá)，各分子公司要站在大局的角度上，保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　1。建立健全預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，并明確職責(zé)以保障其有效的開展工作。各級(jí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行和控制部門、各責(zé)任中心等專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限、議事規(guī)則和決策程序。集團(tuán)總部的預(yù)算委員會(huì)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起整個(gè)集團(tuán)預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、監(jiān)督的責(zé)任。

　　2。集團(tuán)總部必須設(shè)計(jì)好科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系。集團(tuán)公司必須根據(jù)各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類，分別設(shè)置以利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為主的預(yù)算指標(biāo)體系，提高預(yù)算指標(biāo)的可比性和可操作性，并設(shè)置好統(tǒng)一的預(yù)算報(bào)表，保證各指標(biāo)口徑一致。

　　3。預(yù)算編制是一個(gè)互相協(xié)調(diào)并調(diào)劑的過程。集團(tuán)總部要協(xié)調(diào)好各子公司的利益，保證集團(tuán)上下目標(biāo)一致，減少集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的矛盾。預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)按照分級(jí)管理的原則層層分解到各責(zé)任主體，使各成員企業(yè)享有一定資源調(diào)配的空間，同時(shí)承擔(dān)對(duì)下屬企業(yè)監(jiān)管的責(zé)任。

　　4。提倡全員參與預(yù)算管理。凡是與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)關(guān)系并導(dǎo)致企業(yè)資源流出或流入的所有職員必須參與預(yù)算管理活動(dòng)，各職能部門要分工協(xié)作，各級(jí)財(cái)務(wù)部門要做好協(xié)調(diào)和溝通工作，在整個(gè)預(yù)算管理中要發(fā)揮引導(dǎo)和協(xié)調(diào)的樞紐作用。

　　5。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果必須納入績(jī)效考核體系。集團(tuán)企業(yè)無論采取何種績(jī)效考核方式，譬如綜合績(jī)效考評(píng)法、平衡計(jì)分卡或者EVA考核，預(yù)算指標(biāo)尤其是財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成必須占有重量分值。

　�。ㄋ模┩晟苾�(nèi)部審計(jì)和績(jī)效考核機(jī)制，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)管控體系的有效性

　　集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度是財(cái)務(wù)管控體系中重要的監(jiān)督環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)要建立起強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃地開展對(duì)成員企業(yè)的常規(guī)審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)活動(dòng)，并有針對(duì)性地開展重要投資項(xiàng)目的全過程跟蹤審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)不僅僅是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)成果的真實(shí)性、合法性進(jìn)行審計(jì)，還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)控制度設(shè)計(jì)、規(guī)章制度的執(zhí)行和決策程序等進(jìn)行審計(jì)，監(jiān)督檢查各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否符合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)策略，是否貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)政策，是否如實(shí)完成集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)管控措施是否對(duì)提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量發(fā)揮有效作用等。審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)工作的實(shí)施應(yīng)當(dāng)保證其具有相對(duì)的獨(dú)立性，審計(jì)報(bào)告應(yīng)當(dāng)客觀公正的評(píng)價(jià)被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為績(jī)效考核提供參考依據(jù)，對(duì)完善財(cái)務(wù)管控體系提出建議。

　　集團(tuán)企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制是財(cái)務(wù)管控體系中重要的配套措施。集團(tuán)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)必須打破平均主義、本位主義思想，盡量做到考核公平、公開和公正，這樣才能夠激勵(lì)員工工作的積極性。對(duì)成員企業(yè)高管的業(yè)績(jī)考評(píng)不僅要關(guān)注其任期內(nèi)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（含財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)），而且要關(guān)注對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。集團(tuán)總部要能夠讓績(jī)效考核成為一種問題反饋的機(jī)制，督促各成員企業(yè)提高自我糾錯(cuò)能力，而不能使績(jī)效考核成為一種形式，用平均主義掩蓋矛盾。集團(tuán)企業(yè)通過績(jī)效考核督促各企業(yè)去發(fā)現(xiàn)并解決工作中存在的問題和差異，譬如企業(yè)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的差異原因在哪里，財(cái)務(wù)管控措施等管理制度是否切合實(shí)際，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是否符合企業(yè)的實(shí)際情況等等，從而優(yōu)化整合企業(yè)內(nèi)部資源，完善財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)。

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